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Artigo, notícias e discussão sobre temas específicos tratados pela empresa : ITSM, Governança de TI, ITIL, CobiT, ISO 20000.

Webinar : Excelência em Prestação de Serviços para Pequenas e Médias Empresas

Webinar : Excelência em Prestação de Serviços para Pequenas e Médias Empresas

É possível prestar serviços de qualidade no Brasil mesmo sendo uma pequena ou média empresa?

Assista o webinar realizado em conjunto com o EXIN e a empresa Mobilit.

Conteúdo :

Bate papo com o empresário Duda Lemos , sócio diretor da Mobilit (especializa em Telecom Expense Management), responsável pela revolução da qualidade em sua empresa.

Condução da conversa por Bruno Aguirre, sócio diretor da Ilumna Itsm Consultoria.

Nesta conversa informal Duda e Bruno refletem sobre as grandes questões práticas na hora de transformar uma empresa em um prestador de serviços de excelência e padrão internacional.

Assista ao vídeo no link abaixo :

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O Serviço é Diferencial ou Sobrevivência para as Empresas ?

O Serviço é Diferencial ou Sobrevivência para as Empresas ?
Contexto
É sabido que a maioria das empresas e, as maiores parcelas do PIB e do mercado de trabalho, concentram-se, atualmente, no setor de Serviços.
Sua importância para nossa economia e, por que não, para a vida pessoal e das empresa, é muito relevante.
No entanto, uma característica perceptível neste setor é a má qualidade dos serviços prestados pelas empresas, independentemente do porte e ramo de atividade, sejam elas do setor público ou privado, baseadas em tecnologia ou não.
Esta percepção é atestada pelo número de processos nos órgãos de defesa do consumidor, no caso de pessoa física, e pela mortalidade prematura das empresas brasileiras de pequeno e médio portes, assim como pelos altos gastos com multas e com a estruturação de áreas jurídicas nas empresas de grande porte.
A pergunta que ouvimos com frequência neste contexto é por que é tão difícil encontrarmos serviços de qualidade, ou seja, bons prestadores de serviço.
Há muitas questões envolvidas, que vão desde  a maturidade do consumidor brasileiro, em específico, da falta de regulação firme por parte do governo, no caso das agências reguladoras por exemplo, e a lentidão do nosso judiciário.
Mas com certeza um fator decisivo está na falta de percepção dos nossos empresários, principalmente de pequeno e médio porte, de que além de terem um bom produto, precisam também ser especialistas em prestação de serviços. 
Paralelo
Um paralelo interessante que podemos estabelecer seria a comparação com “serviços” que precisam de  assinatura para ir ao mercado.
Por exemplo, para que um prédio seja erguido precisa haver a assinatura do projeto feita por um engenheiro reconhecido pelo CREA. O mesmo acontece para projetos arquitetônicos e balanços contábeis das empresas. Um prato gourmet ganha a assinatura do “chef” e até algumas roupas ganham a assinatura de seus estilistas.
Mas quem assina os serviços que as empresas, em geral, oferecem?
Há regulação (normas) maior sobre a qualidade do produto mas, ínfima, sobre os serviços prestados.
 
O caos do lado de dentro das pequenas e médias empresas 
 
O cenário encontrado nas pequenas e médias empresas geralmente é de falta de gestão, foco no produto e expectativa de retorno imediato.
Geralmente há uma especialização para se produzir/montar algum produto mas a empresa pouco se estrutura para dar garantias de que as coisas vão funcionar como deveriam  e as tais necessidades dos clientes vão ser atendidas, antes, durante e depois da entrega.
Não raro são os casos de serviços entregues com escopo errado, apagões na entrega ou produção, falta de profissionais adequados, cobranças indevidas, dependência excessiva em algumas pessoas (super heróis), nenhuma documentação de processos internos.
Desencontros entre as áreas internas também fazem parte da rotina. Coisas como a área de desenvolvimento criar novo produto e não “ensinar” adequadamente as áreas de produção, projetos e suporte; a área de projetos fazer o setup de um cliente e não “passar o bastão” para a área de produção e tudo isso acontecer sem que as áreas de RH e Insumos sejam sequer comunicadas.
Trabalhar com indicadores de performance e fazer melhoria continuada ainda é um mistério.
 
 
A idéia principal
O resumo do cenário que encontramos é que para a simples sobrevivência das empresas, é fundamental haver alguma gestão, coisas como planejamento, organização financeira, marketing de produto, etc. e nossa tese é que para que haja maior competitividade das empresas deve haver gestão baseada em serviços, ou mais propriamente, gerenciamento de serviços.
 
Referências
Os modelos de gestão baseados em gerenciamento de serviços teve início da década de 1980 juntamente com o desenvolvimento dos modelos de qualidade. Nasceu na área de TI que preconizava se posicionar como prestadora de serviços.
Neste meio tempo vários frameworks de gestão baseados em gerenciamento de serviços foram publicados, tais como : ITIL, CobiT, e-SCM, eTOM, etc.
Em 2005 foi publica a norma ISO/IEC 20000 que sumariza boas práticas de gestão de serviços com foco na prestação de serviços baseadas em tecnologia da informação mas que é perfeitamente aplicável para outros tipos de prestadores de serviço.
 
Prestar um bom serviço é uma questão Estratégica
A boa prestação de serviços deve ser encarada não apenas como um conjunto de boas práticas para entrega de serviços, mas como resultado de uma adoção estruturada de um modelo de gestão baseado em serviços onde sejam consideradas perspectivas tais como :
(1) Estratégia de serviços (gerenciamento de portifolio e demandas por exemplo),
(2) Arquitetura (planejamento de capacidade por exemplo)
(3) Transição de serviços (gestão do conhecimento e mudanças por exemplo)
(4) Operação de serviços (entrega e suporte por exemplo)
(5) Melhoria continuada de serviços (gestão por indicadores por exemplo).
 
 
Empresário – identifique se você sofre de “Servicite Aguda”
Alguns sintomas são emblemáticos quando chegamos nas empresas prestadoras de serviços e procuramos sinais da “doença” visando motivar o trabalho de consultoria de “reengenharia” do processos:
  1. Os clientes reclamam de que não receberam o serviço que compraram;
  2. Dificuldades na hora da cobrança do serviço prestado;
  3. Conflitos internos, vários. Entre vendas e projetos, projetos e produção, produção e suporte, suporte e projetos;
  4. Funcionários desmotivados;
  5. Gastos excessivos com a estrutura de suporte.
 
Perigos de Não Tratar Adequadamente
  1. Baixa taxa de recompra de serviços / renovação de contratos;
  2. Ineficiência operacional com aumento de custos de produção;
  3. Perda de competitividade;
  4. Redução do valor da empresa.
 
 
Algumas dicas para uma boa prestação de serviços
1.Faça um Catálogo de Serviços
Criar um catálogo de serviços da empresa e utilizá-lo como para base tanto para a área comercial quanto para a estrutura de produção incluindo insumos(RH, infra-estrutura).
2.Estabeleça processos para a Arquitetura de Serviços
Criar uma área para fazer a arquitetura do serviço onde todos os aspectos de sua entrega sejam consideradas de forma integrada com os produtos envolvidos.
3.Crie a Prática de Relacionamento Contínuo com o Cliente
O cliente é excelente fonte de requisitos necessários para os serviços, considerando sua dinâmica e evolução.
4.Crie uma Base de Conhecimento para a Produção e Entrega dos Serviços
Um dos grandes valores da empresa prestadora de serviços é reduzir sua dependência somente nas pessoas e isto é feito quando se documenta de forma estruturada os procedimentos necessários para a produção e entrega de serviços.
5.Serviços são “People Inside”
Fator decisivo em qualquer prestação de serviços é o recurso humano. Sendo assim, é necessária uma política adequada para desenvolvimento e motivação das pessoas assim como uma matriz de responsabilidades e perfis necessários para a entrega e gestão dos serviços.
6.Serviço é Percepção e demanda atenção aos detalhes
 
Qual seria o valor percebido, afinal, por uma criança que visitasse o parque do sonhos da Disney e ao passar com seu barquinho mágico pelo seu personagem favorito a lâmpada estivesse queimada, impossibilitando sua visão. Extrema frustração. Então quanto tempo há para que uma simples lâmpada seja trocada dentro do parque de forma a não causar impactos negativos no serviço?
 
Conclusão
Prestar um bom serviço hoje é um grande diferencial para as empresas mas conforme aconteça o amadurecimento do mercado, tanto dos competidores quanto dos consumidores, será fator crítico de sobrevivência já que sobrará pouco ou nenhum espaço para empresas más prestadoras de serviços.
Quer saber mais?
 
Entre em contato com nossa área de consultoria pelo email ilumna@ilumna.com ou visite nosso blog para mais artigos.
Curso de especialização em gerenciamento de serviços estão disponíveis pela nossa área de Educação no site : ilumnaeducation.com.

 

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Justificando o Investimento na ISO 20000

Justificando o Investimento na ISO 20000

Geralmente, em nossos projetos de apoio à preparação para certificação, a fase inicial é a justificativa do projeto aos executivos da empresa. Vale tanto para empresas Provedoras de Serviços de TI quanto para empresas cujo negócio não é TI, apenas depende dele.

O fato é que a adoção de um Sistema de Gestão, seja ele baseado na norma ISO / IEC 20000 ou qualquer outro modelo de mercado, ITIL, CobiT, ISO / IEC 27000, traz resultados efetivos.

Mas nem sempre é fácil justificar, dado que o investimento irá concorrer com outros projetos em voga na empresa. Outro fator que dificulta é o fato de tal investimento ser do tipo “saneamento básico”, aquelas coisas estruturais de altíssimo valor mas que não geram “votos” imediatos aos “políticos”.

Sendo assim montamos uma associação fácil entre processos da norma e áreas da empresa e os benefícios que cada área diretamente pode ter com a adoção daqueles processos. Seria o primeiro passo para a construção de um business case da ISO 20000. Identificamos estas associações em nossos inúmeros projetos de ISO 20000 e estes incluíram empresas de vários portes tanto do lado fornecedores de TI quanto consumidores de TI.

Vamos aos dados.

Para Fornecedores de Serviços de TI

Quadro de associação entre Áreas da Empresa e Processos da Norma ISO / IEC 20000

Fornecedor de TI Area x Proc ISO20k

Quadro de associação de Benefícios de Negócio por Área da Empresa

Fornecedor de TI Area x Bene ISO20k

 

Para Empresas cujo negócio não é TI, ou seja, Consumidores de Serviços de TI 

Quadro de associação entre Áreas da Empresa e Processos da Norma ISO / IEC 20000

Consumidor de TI Area x Proc ISO20k

Quadro de associação de Benefícios de Negócio por Área da Empresa

Consumidor de TI Area x Bene ISO20k

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Os principais benefícios da ITIL®

Os principais benefícios da ITIL®

A AXELOS acaba de publicar um documento detalhado sobre os benefícios e aplicabilidade dos conceitos da ITIL®, tanto para as organizações quanto para os profissionais.

Clique aqui para ter acesso ao documento completo!

ITIL® is a registered trade mark of AXELOS Limited.
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Primeiro Curso ITIL Oficial Brasileiro faz 10 anos de Idade !

Primeiro Curso ITIL Oficial Brasileiro faz 10 anos de Idade !

 

 

 

 

No dia 1 de Maio de 2004 a Ilumna ITSM recebia uma carta de acreditação histórica.

O remetente foi o EXIN (Examination Institude, da Holanda) que sacramentava então o trabalho de meses de desenvolvimento do primeiro curso oficial de ITIL Fundamentos brasileiro.

Esta carta de acreditação nos é muito querida pois reflete, além  do nosso pioneirismo na área de ITSM (IT Service Management), também a paixão e crença no Gerenciamento de Serviços de TI enquanto área de conhecimento, prática e desenvolvimento profissional e empresarial.

Traçando um breve paralelo de uma década atrás com os dias atuais, no contexto de ITSM, podemos identificar algumas diferenças e outras semelhanças.

Diferenças / Semelhanças de 10 anos atrás com os dias atuais

1.O tema era muito desconhecido na época e havia poucos profissionais brasileiros certificados.

Hoje bem mais difundido e com milhares de profissionais certificados.

2.Somente algumas empresas, geralmente multinacionais, esboçavam iniciativas mais estruturadas de investimento em gerenciamento de serviços. O Banco Real foi um dos pioneiros, por exemplo. Os grande fornecedores de TI do mercado já tinham suas próprias versões do ITIL no seu modus operandi. Mas aos poucos migraram para os processos de forma mais standard.

Hoje, mesmo sem iniciativas bem estruturadas, a maioria das áreas de TI tentam se organizar dentro de uma visão de processos e indicadores. Os profissionais já ouviram falar de ITIL e o tema está muito mais próximo do seu dia a dia.

3.O primeiro encontro (fórum) aconteceu em 2003 e o itSMF (IT Service Management Forum) capítulo Brasil era uma aposta para representar os interesses dos profissionais envolvidos e que defendiam maiores investimentos em ITSM.

Hoje as iniciativas de organização dos interessados no tema se dispersou até porque o ITIL não é mais uma bandeira em si. Vemos muito mais bandeiras associadas à qualidade, performance organizacional e governança de TI que mobilizam iniciativas tentando resolver questões do dia a dia.

4.A ISO/IEC 20000 não existia e o único certificado possível era o profissional.

Hoje a ISO/IEC 20000 é uma realidade principalmente para fornecedores de serviços de TI e a possibilidade de certificar a empresa / uma operação é bastante motivadora.

5.Saíamos da versão 1 e já estávamos na versão 2 do ITIL onde havia 10 processos organizados em 2 livros, principalmente, o Service Support (Incident, Problem, Configuration, Change, Release, Service Desk) e o Service Delivery (SLM, Capacity, Availability, Financial, Continuity).

Hoje, com o ITIL na versão 3 2011 trazendo o conceito de ciclo de vida, vemos muito mais integração de frameworks como o CobiT, TOGAF, Six Sigma, etc. O próprio dono do ITIL, através do seu operador, a AXELOS, está disponibilizando várias frameworks e processos nas área de gerenciamento de projetos, portifolio, risco, etc.

6.Resultados de negócio com ITSM estavam muito distantes, e continuam, mas os gestores de TI e de governança das empresas, assim como os diretores (CIOs, CFOs, CTOs) que pagam as contas dos investimentos em ITSM estão muito mais focados em financiar projetos que efetivamente agreguem algo para a empresa.

Bom, é isso. Um pouco de revival.

Parabéns à equipe ILUMNA por manter a chama ITSM acesa.

 

 

 

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Fazendo boa Gestão de Demandas de TI, sem bola de cristal ?

Fazendo boa Gestão de Demandas de TI, sem bola de cristal ?

Ideia Central

“Diga-me o que demandas que te direi quem és”.

Esta paródia do célebre dito popular toca, a meu ver, no cerne do gerenciamento de demandas, qual seja, conhecer o gerador das demandas. 

Muitos gestores de TI relatam o sentimento de serem “pegos de surpresa” pelas demandas do negócio à sua área e gastam efetivamente a maior parte do seu tempo se contorcendo no “apaga incêndio” para conseguir dar vazão ao que precisariam suprir com tranquilidade e eficiência.

Será que os gestores precisam mesmo de uma bola de cristal para equilibrar suas contas neste jogo contínuo de Demanda versus Suprimento?

Pois uma boa ajuda pode vir das práticas de marketing.

Não aquela visão tosca de que o “marketeiro” quer nos vender aquilo que não precisamos mas sim em uma de suas vertentes mais puras, aquela de conhecer profundamente o seu consumidor.

Nas palavras do próprio Philip Kotler, um dos papas do marketing : ” Marketing has evolved to be not only product centered but customer centered“.

 

Sintomas

A falta da prática do gerenciamento de demandas traz efeitos colaterais danosos ao ecossistema de prestação de serviços :

(1) Primeiramente há uma sensação de risco iminente pois a qualquer momento pode “faltar” capacidade para atender aos clientes e usuários. Um pouco do que sentimos com os apagões de energia elétrica ultimamente. A imprevisibilidade é tão grande que não se tem como fazer qualquer planejamento, a não ser aquele célebre “chute para cima” que na maioria das vezes sai bem caro;

(2) Se do lado de TI há insegurança, imagine do lado do cliente / usuários. Houve casos de usuários contratando serviços de TI “por fora” para servir como “backup” aos ofertados pela empresa, para se protegerem daqueles picos de demanda onde ocorre o “salve-se quem puder”;

(3) A conta não demora a chegar, e é alta. Já vimos gestores de TI assinando contratos de suporte extra absurdamente caros só para ter uma alternativa aos serviços prestados por eles mesmos, desconfiados da sua própria capacidade de entrega em momentos de alta demanda; Além disso as compras de última hora são “apreciadas” somente pelos fornecedores de hardware, software e serviços, que lucram bastante;

(4) Fica a sensação de que TI realmente não é sensível aos eventos mais importantes da empresa, como picos de vendas, datas críticas no calendário de negócio do cliente, períodos de geração de informações para auditoria externas ou requisitos das agências reguladoras de cada segmento.

 

Será que tem jeito?

Continue lendo e também verifique em nosso Calendário de Treinamentos a próxima turma do treinamento :

ITIL® Intermediário PPO – Planning Protection and Optimization, onde estas questões são abordadas a fundo.

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Serviços de Consultoria Relacionados

Consultoria em Gestão de Demandas de TI

 

Iniciativas

Uma boa forma de organizar iniciativas para tirar valor do gerenciamento de demandas é conjugar 3 verbos:

(1) Compreender. Ponto de partida crucial é a compreensão dos padrões de consumo do nosso cliente.

É necessário se fazer um estudo e acompanhamento aprofundado sobre, pelo menos,  (1) Padrões de Atividade de Negócio  e (2) Perfis de Usuários.

O primeiro diz respeito ao comportamento do negócio em termos de consumo de serviços.

Períodos do ano, mês, semana e até dentro do dia, de maior atividade de negócio (vendas, produção), datas críticas para disponibilidade de algum serviço em específico (por exemplo a folha de pagamento). Este estudo pode e deve ser quebrado dentro da cadeia de valor do cliente.

Lembre-se que para alguns negócios, por exemplo vender flores, existem duas grandes datas no ano, Dia da Mães e Finados. Ou a páscoa para quem vende chocolates.

O segundo diz respeito aos tipos de usuário (consumidores ) com quem lidamos na empresa. Por exemplo temos o perfil Executivo, faz tudo no smartphone (ai minha segurança!) e está sempre viajando (será que a VPN vai funcionar ou já sou cloud?). Quem não se lembra também do comportamento típico dos contribuintes brasileiros ao fazerem suas declarações e submetê-las à receita no último dia, às vezes na última hora. Haja processamento por parte da Receita!

(2) Antecipar. A partir do conhecimento profundo dos padrões de consumo por serviços de TI da minha empresa (padrão de atividades e perfis de usuários, mencionados acima) é possível, finalmente, fazer algum planejamento, principalmente no que tange a capacidade e disponibilidade, pois haverá um “baseline” sobre a demanda média e suas principais variações. E todos sabemos que planejar traz estabilidade, confiança, menor custo e menos “stress”. E claro, a tomada de decisão é muito mais assertiva.

(3) Influenciar. Finalmente chegamos ao “fine-tuning” do gerenciamento de demandas. Muitas vezes a solução para atender algumas demandas não é gastar mais com investimentos em infra-estrutura, software ou serviços, mas simplesmente criar um ambiente em que os geradores de demandas se sintam confortáveis para mudar seu padrão de consumo (mais próximo do geral) sem afetar o resultado final e trazendo para o provedor de serviços maior tranquilidade para prover o serviço.

Um exemplo simples é colocar no mural do cafezinho a lista das áreas da empresa que mais imprimem e claro, com algum slogan sobre proteção à natureza. Geralmente aquelas pessoas que imprimem seus currículos e TCCs nas instalações da empresa ficam mais comedidas.

Oferecer bônus para quem consumir em horários diferenciados dos picos conhecidos também é uma forma interessante e eficaz de influenciar. Aqui a engenhosidade pode ser bastante bem remunerada.

 

Processos de Apoio

Os processos que estão mais intimamente ligados ao gerenciamento de demandas são :

(1) Gerenciamento de Capacidade e Disponibilidade, que ao receberem informações sobre os estudos de demandas podem fazer seus planejamentos com muito mais acuracidade e gastando menos;

(2) Gerenciamento de Portifolio de Serviços, que pode oferecer ao Gerenciamento de Demandas uma visão sobre os novos serviços que o negócio está demandando e por conseguinte precisam ter seus padrões de consumo estimados e avaliados;

(3) Gerenciamento de Nível de Serviço e Catálogo de Serviços, que podem servir como fonte de informação mas também como instrumentos para influenciar padrões de consumo dados acordos prévios sobre responsabilidades e incentivos aos consumidores em troca de lealdade a determinados padrões. Por exemplo, se os usuários “preferirem” consumir smartphones do mesmo padrão na empresa isto reduzirá bastante os custos com suporte.

Resultados

Os investimentos em gerenciamento de demandas demostram seu retorno de várias formas mas principalmente : (1) Reduzindo interrupções críticas nos serviços prestados, seja por falta de capacidade ou por planejamento inadequado de disponibilidade, (2) Redução dos custos da operação e finalmente (3) Maior confiança de usuários e clientes sobre os serviços prestados.

 

Sim, seria mais fácil usar uma bola de cristal mas se ela funcionasse mesmo será que não teríamos um problema de escassez deste produto?

 

 

Serviços de Consultoria Relacionados

Consultoria em Gestão de Demandas de TI

 

Cursos de Especialização

Na linha dos cursos do ITIL® pode-se obter maior especialização neste processo com o curso :

ITIL® Intermediário PPO – Planning Protection and Optimization, onde estas questões são abordadas a fundo.

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O Melhor Gestor de Nível de Serviço do Mundo, meu mecânico?

O Melhor Gestor de Nível de Serviço do Mundo, meu mecânico?

 

 

 

 

A ideia central

Faz um tempo, quando conheci o meu mecânico atual, ele, após ouvir atentamente as minhas reclamações sobre todos os barulhos, engasgos e alto consumo do meu carro, olhou pra mim e com olhar firme, vaticinou : “Rapaz, este serviço aqui vai ser rápido, bom e barato”. Surpresa, espanto e alívio foi o que senti na hora, até ele finalizar, “o Sr. escolhe 2. Rápido e barato, num vai ficar bom, rápido e bom, num vai ficar barato e barato e bom, num sei quando entrego”.

Esta fábula, a meu ver, vai direto ao cerne da questão do Gerenciamento de Nível de Serviço (SLM em inglês), a expectativa.

Sabemos que a missão, nada fácil,  do Gestor de Nível de Serviço (Service Level Manager) é costurar acordos internos e externos para que a produção de TI consiga entregar, dentro das suas reais limitações, os serviços, conforme o negócio precisa, também dentro das suas limitações de investimento, dentro do dinamismo do negócio.

MAS, a experiência mostra que grande parte das relações conflituosas com as quais este processo se vê embrenhado, são advindas da mais pura falta de comunicação e acerto da tal expectativa, tanto do lado de quem consome os serviços (clientes e usuários) como do lado que quem produz os serviços, fornecedores internos e externos.

A vida ensina

Ainda não está convencido da importância de adequar a expectativa das pessoas?

Então diga para sua namorada que vai levá-la para jartar fora para comemorar 1 ano de namoro. Na hora “H” leve-a a uma lanchonete. Pronto, noite perdida!

Agora experimente dizer a ela que vai levá-la para jantar, mas que terá que ser algo muito simples pois você, muito bem intencionado, está juntando dinheiro para o futuro do casal. A coisa vai mudar de figura!

 

Sintomas 

Agora faça uma auto análise do seu ambiente e procure por sintomas como os descritos abaixo.

Eles indicam a falta e / ou descaso, em maior ou menor grau,  com o processo de SLM (service level management, no termo em inglês):

(1) Clientes bastante insatisfeitos e com aquela sensação que estão sendo enganados; Mesmo que o fornecedor esteja fazendo de tudo para “acertar”;

(2) Pessoal da operação e de projetos exauridos e com aquela sensação de que por mais que se esforcem, não há reconhecimento por parte dos clientes e usuários;

(3) Usuários com sensação de abandono e tendo que lidar com o mesmos velhos “problemas”;

(4) Fornecedores fugindo dos gestores ou pensando em “entregar a toalha”;

(5) Gestores e Gestores de Nível de Serviço atualizando seus currículos e verificando a carência de seus planos de saúde.

É, se você respondeu a sim para 3 ou mais das questões acima, cuidado, pode ser “SeLeMite aguda”.

 

Será que tem jeito?

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ITIL® Intermediário SOA – Service Offerings and Agreements, onde estas questões são abordadas a fundo.

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Iniciativas

Dependendo do estágio de degradação em que esteja o relacionamento entre cliente e fornecedores de serviços de TI as iniciativas para corrigir a situação tomarão mais tempo e exigirão muita perseverança do Gestor de Nível de Serviço.

No entanto algumas medidas são importantes:

(1) Primeiro, deve haver um reconhecimento político, por parta da área de TI / fornecedor de TI, de que o SLM (processo e responsável) são um fator crítico de sucesso dentro de uma abordagem de relacionamento com o cliente visando longo prazo. Neste sentido precisa haver um empoderamento do processo/gestor. Veja, não faz sentido para o cliente, negociar com alguém que literalmente não manda em nada.

(2) Segundo, deve haver um esforço orgânico do prestador de serviços envolvendo todas as suas camadas de pessoas para assumir-se uma postura comprometida com o cliente mas realista com as capacidades de investimento de ambos. Precisa-se estabelecer a tal da confiança entre as partes e esta conquista, difícil, pressupõem uma série de atitudes de ambos os lados tais como : pacto com a verdade, jogo limpo, responsabilidades para ambos bem definidas, escopo claro do serviço/projeto, atitudes acertivas em momentos de crise e boa comunicação, dentre outras.

(3) Terceiro, precisa-se trabalhar com fatos, números e indicadores. O achismo só traz incertezas. Neste sentido o SLManager precisa do apoio dos demais processos de gestão principalmente para aglutinar os indicadores operacionais, as limitações da operação e até a estratégia de vendas/relacionamento naquele cliente.

(4) Quarto, claro, o perfil do SLManager (negociador) e sua capacidade de comunicação e de “ouvir” o cliente também ajudam muito.

 

Processos de Apoio

Muitos processos precisam munir o SLM para que a coisa funcione bem :

(1) Um bom Catálogo de Serviços pode servir como primeiro passo para acerto de expectativas; Ops, a área comercial / qualidade também conhece este documento?

(2) O Gerenciamento de Incidentes e Disponibilidade devem oferecer indicadores importantes sobre como está de fato a entrega de serviços segundo seus parâmetros de qualidade;

(3) O Gerenciamento de fornecedores deve apoiar na “costura”dos acordo de nível de serviço externos (contratos);

(4) Segurança da Informação deve apoiar o SLManager a trazer a tona ao cliente o nível de risco atual do operação;

(5) E finalmente o Gerenciamento Financeiro de Serviços de TI que deve trazer um entendimento sobre os impactos das decisões sobre a qualidade exigida / desejada sobre os serviços, diretamente para o bolso do cliente.

 

Resultados

Em nosso entendimento, o maior resultado do processo SLM, além da convergência dos níveis de qualidade dos serviços entregues para   as reais necessidades do cliente, dentro de um equilíbrio de retorno sobre investimento, é o estabelecimento de uma relação de confiança e com expectativas corretas entre cliente e fornecedor(interno ou externo).

Todos deveriam ganhar com isso !

 

Cursos de Especialização

Na linha dos cursos do ITIL® pode-se obter maior especialização neste processo com o curso :

ITIL® Intermediário SOA – Service Offerings and Agreements, onde estas questões são abordadas a fundo.

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Para maiores informações fale com nossa área de treinamentos em treinamentos@ilumna.com.

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O Service Desk entra em Campo, de Rugby !

O Service Desk entra em Campo, de Rugby !

 

 

 

A ideia central

O Service Desk, antigo Help Desk, muito antigo “Atenda ao Telefone quem, do Suporte, puder!”  têm visto a sua função expandir fronteiras de forma vertiginosa.

Partindo de um aglutinador de ligações solicitando suporte técnico à área de TI assume hoje, em muitas empresas, a posição de canalizador mor para todas as demandas  (TI e não TI, mais recentemente com o CSC – Central de Serviços Compartilhados) de usuários internos e também clientes externos.

A partir de sua posição “estratégica” servindo de “ponto de encontro” de usuários e áreas de fullfilment, passando pelas áreas de projetos e até de marketing, RH e Qualidade, o Service Desk tem apoiado decisivamente :

(1) a comunicação na empresa, quando por exemplo avisa usuários sobre a futura interrupção planejada de serviços;

(2) a redução de riscos em projetos, quando sinaliza para a área de projetos e transição de serviços horários de pico de utilização de serviços pelos usuários;

(3) a melhoria continuada da qualidade, quando sintetiza as reclamações dos usuários sobre falhas e degradações recorrentes dos serviços;

(4) os ganhos de eficiência da empresa, quando identifica processos internos passíveis de automação e fullfilment através de sua própria engrenagem de tratamento de solicitações e integração com fornecedores.

 

Sintomas

O reposicionamento é muito bom mas trouxe dores de cabeça.

Mais do que nunca, o Service Desk precisa lidar com uma questão difícil e intrínseca de sua atividade, ela é “People Inside e People Outside”. Mexe com gente, em bom português.

Muitos gestores de Service Desk estão atentos para resolver questões operacionais como : (1) falta de infraestrutura adequada, (2) falta  de habilidades interpessoais, de comunicação, (3) de conhecimento técnico e até de (4) postura e educação primária no trato com as pessoas, culminando com (5) falta de ferramentas de software para automação e apoio ao seu dia a dia.

Também encontramos gestores de Service Desk tratando questões mais gerenciais como : (1) falta de planejamento de capacidade (quantidade de atendentes e mensurarão da sua produtividade média), (2) falta de ações para retenção de recursos e desenvolvimento profissional (skills técnicos) (3) culminando com falta de definição da melhor arquitetura para a organização (central, local, virtual).

No entanto é notória a presença de sintomas como : (1) sentimento de isolamento com relação às demais áreas de suporte, (2) falta de força política para intervir em processos de fullfilment, (3) sentimento de último a saber sobre novos projetos, serviços e SLAs negociados, (4)  falta de informações sobre eventos geradores de picos de demandas, (5) falta de transferência de know-how para aumentar sua alçada de suporte e (5) falta de respaldo frente às responsabilidades não cumpridas dos usuários no uso dos serviços.

 

Iniciativas

Fora as iniciativas tradicionais no campo da educação, comportamento e processual, o gestor de Service Desk precisa entrar em “campo” para conquistar espaço em pelo menos duas novas frentes de “batalha”, condizentes com seu novo posicionamento, a (1) frente política e a (2) frente de integração.

Na frente política, algumas exigências são cabíveis, tais como :

(1) Ter um assento no CAB (Change Advisory Board), para saber/votar sobre mudanças que impactarão seus usuários;

(2) Fazer coligação com os SLMs (Service Level Managers) na hora de fechar acordos sobre SLA com justa causa para as responsabilidades dos usuários;

(3) Que defina-se o ownership dos tipos de atendimento e que naqueles sob responsabilidade do Service Desk, este seja “empoderado” para representar a direção da empresa frente a fornecedores e demais área de suporte e fullfilment.

Na frente integração, algumas exigências também são cabíveis, tais como :

(1) Que haja uma definição sobre sua alçada de atendimento e dependendo disso que as áreas de suporte mais especializadas efetivamente fechem a retaguarda do “time” através do fornecimento de transferência de know;

(2) Que todos os fluxos de comunicação desde a transição até a operação de serviços envolvam o Service Desk;

(3) Que as áreas de marketing, qualidade e RH participem o Service Desk sobre suas estratégias e decisões.

 

Processos de Apoio

O “novo” Service Desk, tende a canalizar todas as demandas e por isso precisa atuar diretamente com vários processo e indiretamente com vários outros.

Diretamente temos o Gerenciamento de Incidentes (para resolução de falhas), o Cumprimento de Requisições (para dar vazão às solicitações de serviço catalogadas) e o Gerenciamento de Mudanças (para dar vazão às solicitações de serviços não catalogadas).

Indiretamente temos o Gerenciamento de Catálogo de Serviços e Gerenciamento de Nível de Serviço (para estabelecer as regras do jogo, quais serviços serão atendidos e com que graus de qualidade), o Gerenciamento de Conhecimento (para fornecer as bases de dados de scripts e soluções), o Gerenciamento de Problemas (para fornecer as bases de erros conhecidos) , o Gerenciamento de Mudanças (para comunicar os impactos das novas transições de serviço) e o Gerenciamento de Ativos e Configuração (para oferecer a base de dados de configuração dos equipamentos e serviços atendidos).

 

Resultados

Três bons resultados de um Service Desk maduro seriam a centralização efetiva das demandas, oferencedo bem estar ao usuário e grande potencial de planejamento para os gestores dado o controle obtido, a automação de processos internos no tratamento das solicitações, aumentando eficiência operacional como um todo (redução de custos) e a redução de riscos associados a mudanças mal planejadas (do ponto de vista dos usuários principalmente).

O ápice seriam os órgãos públicos captarem esta disciplina e nos atenderem pensando em nossa satisfação enquanto cidadãos.

Muitos gestores de Service Desk reclamam da “pancadaria” sofrida tanto do lado dos usuários e clientes como das áreas de suporte mais especializadas.

No rugby também temos pancadaria mas há regras claras que oferecem limites e nunca entra-se sozinho em campo, há uma formação de grupo pensada para quebrar os bloqueios e correr firme, mesmo que passando a bola para trás, até a linha de chegada do GOAL.

 

Cursos de Especialização

Na linha dos cursos do ITIL® pode-se obter maior especialização neste processo/função com o curso :

ITIL® Intermediário OSA – Operational, Support and Agreement.

Veja o calendário de cursos ILUMNA.

Para maiores informações fale com nossa área de treinamentos em treinamentos@ilumna.com.

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Como “Calibrar” a Capacidade da sua TI – Na Prática

Como “Calibrar” a Capacidade da sua TI – Na Prática

 

 

 

A ideia central

A questão principal do Gerenciamento de Capacidade está na busca pelo equilíbrio Demanda x Produção (entrega).

Se, de uma lado, há a imprevisibilidade (pelo menos aparente) do que precisa ser entregue e principalmente em que quantidades, do outro, temos a falta de controle sobre o que efetivamente é produzido e qual a produtividade média dos recursos envolvidos nesta produção.

 

Sintomas 

Efeitos da falta de gerenciamento da capacidade são a baixa utilização média dos recursos (tanto tecnológicos como recursos humanos), o que, em última instância são um custo maior de produção, as aquisições de recursos sem planejamento e de última hora que também aumentam os custos e também os riscos pois culminam em transições de serviço (mudanças) emergenciais, desgastes trazidos por falta de acuracidade orçamentária (furos no orçamento) culminado com a degradação do serviço por indisponibilidade. É como chegar em um banheiro e perceber que faltou papel higiênico.

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Iniciativas

Antes de mais nada é preciso ter uma idéia do quanto é consumido de cada recurso. Precisa-se de uma idéia ampla de consumo por tipo de recurso (infra-estrutura, pessoas, licenças de software), por atividade (suporte, projetos, desenvolvimento de sistemas), por serviço (telefonia, internet, email, ERP), no tempo (por dia, por semana, com horários de pico) e assim por diante.

O segundo passo seria conhecer, para cada recurso, qual a sua capacidade nominal. Terabytes para os discos, incidentes resolvidos para o pessoal de suporte, usuários simultaneamente logados para os sistemas, bytes de dados trafegados.

Estas duas informações trarão uma idéia do GAP entre o que produzimos atualmente e o que poderíamos produzir ou o que falta produzir.

Processo de Apoio

O grande parceiro do gerenciamento de capacidade sem dúvida é o gerenciamento de demandas. Este processo tem por missão compreender e até influenciar o que e quanto dos serviços de TI o negócio e usuários precisam para funcionarem bem. Se houver uma abertura para informações estratégicas então o gerenciamento de capacidade, de posse das mesmas, poderá sair de uma posição refém para efetivamente de planejamento.

O gerenciamento de ativos e configuração também pode ser uma aliado valoroso pois quando bem implementado traz informações sobre a capacidade dos componentes tecnológicos, pelo menos.

 

Resultados

Dois bons resultados de um processo de gerenciamento da capacidade maduro seriam a redução de custos da operação de TI como um todo, pela simples troca de ações emergenciais por ações planejadas como também o aumento da disponibilidade dos serviços de TI em geral.

O ápice do processo seria obtermos uma produção capaz de atender ao negócio nas baixas de consumo assim como nos momentos críticos de altas demandas (vendas aceleradas por exemplo) sem precisar de um dimensionamento (mais caro) feito com base nos picos de consumo.

 

Cursos de Especialização

Na linha dos cursos do ITIL® pode-se obter maior especialização neste processo com o curso :

ITIL® Intermediário PPO – Planning, Protection and Optimization.

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Para maiores informações fale com nossa área de treinamentos em treinamentos@ilumna.com.

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