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Case : Planejamento Estratégico de TI das Águas
Introdução
Recentemente fizemos um trabalho de planejamento estratégico de TI em uma empresa que atua na área de gerenciamento de recursos hídricos.
Confesso que a sensação no primeiro dia foi de completa escuridão pois afinal, do que se trata este negócio? E além disso, o que faz a TI neste lugar? É importante estrategicamente?
Daí veio aquela música do Paulinho da Viola na cabeça : “faça como o velho marinheiro..que durante o nevoeiro, vai remando devagar…”. E foi exatamente o que fizemos. Com bastante atenção fomos ouvindo todos os envolvidos até compreender onde estávamos.
Para sanar a ansiedade do leitor, GRH (gerenciamento de recursos hídricos) tem a ver com cobrança pela utilização dos recursos (água) e lançamento de poluentes, financiamento de projetos associados (saneamento por exemplo) e apoio aos comitês da área (organização das reuniões e provimento de informações para tomada de decisão).
É um mundo a parte, principalmente para quem vive, como nós, em clientes do tipo : bancos, seguradoras, indústrias, prestadores de serviços de TI, etc.
Ao mesmo tempo nos demos conta do quão crucial para a sociedade é esta atividade, afinal, o que fazer sem ÁGUA?!!
Mas o papel da TI não estava claro e daí a importância da avaliação estratégica.
Abordagem
A primeira coisa que ficou clara é que a metodologia “ágil” em um caso como este não se aplicaria, ou seja, somente fazer um levantamento dos ativos atuais (infra, sistemas, processos) versus aqueles desejados para o futuro, não traria a tona o que realmente estava acontecendo em termos estratégicos naquela empresa e por conseguinte deixaria o planejamento muito técnico (operacional/tático) e insuficiente.
Fez-se necessário entender a história e os movimentos mais recentes inclusive dos clientes da empresa e como ela havia reagido ao novo contexto.
Questão de fundo
De fato, após inúmeras conversas com pessoas de todas as áreas, entendemos que havia uma mudança em curso, da própria empresa, onde alguns de seus pilares de atuação estavam se tornando mais “commodities” e outros exigiam novas habilidades.
Para resumir a história, a empresa precisaria de uma transformação, saindo de agente executor e organizador , com habilidades voltadas a controle, para se transformar em agente captador amplo de dados e gerador de informações para tomada de decisão.
Bingo! Com esta visão foi possível fazer o planejamento de uma nova TI, que deixaria de ser aquela tradicional fornecedora departamental de serviços de Infraestrutura, Office Automation e um sistema para a área financeira, para se posicionar como provedor externo de sistemas de informação voltados ao planejamento de recursos hídricos com intensa participação da sociedade. Enfim, a estratégia apareceu.
Resultados
O movimento estratégico fez-se refletir no plano.
Foram definidos , no PDTI (plano diretor de informática) cerca de 50 projetos (alguns deles verdadeiros programas em si) para serem realizados em 5 anos. Bastante para uma empresa de pequeno porte.
Houve necessidade de prever uma reestruturação da TI em termos de pessoal, processos e ferramentas de gestão, assim como o desenvolvimento de novas habilidades.
O budget da área deverá sair de dezenas de milhares para centenas de milhares!
E o mais importante, tudo com o apoio da diretoria, que ajudou na definição do plano e percebeu uma ligação direta entre quem ela (a empresa) pretendia ser e porque precisaria então aparelhar a TI como agente transformador.
Fatores Críticos do Projeto
Terreno fértil : Mostramos o milagre mas não o santo. Esta empresa iniciava a 2 anos atrás um processo de Planejamento Estratégico. Com isso pôde entrar em contato com questões nunca antes discutidas, desde a definição de sua missão, passando por seus objetivos de médio prazo até o esclarecimento de seus processos críticos de negócio. Este trabalho, assim como pressões do TCU (Tribunal de Contas da União) sobre governança de TI, foram estopins para a mudança.
Conhecimento de TI sobre o Negócio : apesar de ter processos de governança de TI bastante imaturos, o que na verdade reflete a própria imaturidade em governança da empresa como um todo, a área de TI demostrou profundo conhecimento sobre o negócio e sabia da discrepância da TI que a empresa tem e daquela que precisará ter. Mas apesar disso faltava um canal adequado de comunicação Empresa-TI e o projeto se posicionou como o marco deste casamento.
Participação : Ninguém ficou de fora. Todos foram ouvidos e queriam, de alguma forma, exprimir seus desejos e insatisfações com TI. “Lavamos a roupa”!
Franqueza : Os líderes da empresa, diretoria e coordenação, são pessoas experientes em suas áreas de atuação mas foram muito francos com relação às fraquezas e limitações (assim como forças obviamente) de suas áreas e o relacionamento disso com TI. Foi mais fácil de ver então os pontos de dor e suas causas.
Dinheiro na Ponta do Lápis : Acostumados a prestar contas à sociedade de cada centavo gasto, a diretoria foi muito participativa no quesito financeiro do plano, seu custo, forma de financiamento e resultados. Com isso ela mesma aprovou o plano já que foi coautora e fiadora.
Resumo
O que todos dizem sobre a importância de planejamento é verdade.
O que todos dizem sobre a importância de se cultivar o relacionamento TI-Negócio é verdade.
E como já dizia aquele velho e sábio gestor de projetos (já aposentado) com quem trabalhei : “gerenciamento de mudanças na empresa é simplesmente responder mil vezes para mil pessoas de mil formas diferentes sobre a mesma pergunta : o que é que eu ganho com isso?.
Equipe ILUMNA.
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Questionário rápido sobre maturidade em Gerenciamento de Serviços de TI
Sempre que chegamos em algum cliente novo iniciamos o trabalho identificando a maturidade do mesmo em Gerenciamento de Serviços de TI.
Muito utilizados são os questionários do ITIL® e CobiT para este tipo de avaliação mas preferimos iniciar mesmo considerando algumas questões que apesar de simples, falam muito sobre o nosso interlocutor e sua capacidade de efetivamente, gerir.
Chamamos isso de pré-assessment e gostaríamos de compartilhar com vocês estas questões, no intuito de evoluir a discussão e também de talvez ajudar algum gestor em sua auto-crítica.
Algumas das questões são, em tom de conversa:
1.Você tem documentado e publicado os serviços de TI prestados? Com expectativas de SLA?
2.Quais deles são mais críticos para o negócio/cliente?
3.Para os serviços mais críticos, qual o componente tecnológico mais crítico? E o humano? Possui plano de contingência ou recuperação? Conhece a disponibilidade atual do serviço com visão fim-a-fim?
4.Você sabe quanto custa cada serviço de TI prestado? Poderia cobrar pelos mesmos, sem prejuízo?
5.A capacidade dos seus componentes tecnológicos e humanos está bem dimensionada para a demanda atual? E se houver um crescimento de 30% da empresa/clientes, haveria gargalos? Onde? Impactaria o budget em quantos porcento, o saneamento dos gargalos?
6.Como está a distribuição da carga de trabalho de sua equipe de TI?Qual a porcentagem da alocação entre Resolução de Falhas, Atendimento a Requisições de Serviço e Projetos?
7.No seu atendimento, há SLAs? São atendidos? Com que porcentagem?
8.Haveria espaço para ganho em eficiência operacional da equipe de suporte? O tempo médio de atendimento é compatível com benchmarking de mercado?
9.Quais foram, quando foram e por quem foram executadas as 10 últimas mudanças de alto risco e impacto na operação de TI? Os clientes foram devidamente comunicados? Houve avaliação e planejamento prévios? Alguma delas pode ter afetado a validade dos planos de capacidade, disponibilidade e continuidade de TI?
10.Você tem uma política de segurança da informação? Qual o resultado de sua última auditoria sobre acessos indevidos?
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