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Justificando o Investimento na ISO 20000
Geralmente, em nossos projetos de apoio à preparação para certificação, a fase inicial é a justificativa do projeto aos executivos da empresa. Vale tanto para empresas Provedoras de Serviços de TI quanto para empresas cujo negócio não é TI, apenas depende dele.
O fato é que a adoção de um Sistema de Gestão, seja ele baseado na norma ISO / IEC 20000 ou qualquer outro modelo de mercado, ITIL, CobiT, ISO / IEC 27000, traz resultados efetivos.
Mas nem sempre é fácil justificar, dado que o investimento irá concorrer com outros projetos em voga na empresa. Outro fator que dificulta é o fato de tal investimento ser do tipo “saneamento básico”, aquelas coisas estruturais de altíssimo valor mas que não geram “votos” imediatos aos “políticos”.
Sendo assim montamos uma associação fácil entre processos da norma e áreas da empresa e os benefícios que cada área diretamente pode ter com a adoção daqueles processos. Seria o primeiro passo para a construção de um business case da ISO 20000. Identificamos estas associações em nossos inúmeros projetos de ISO 20000 e estes incluíram empresas de vários portes tanto do lado fornecedores de TI quanto consumidores de TI.
Vamos aos dados.
Para Fornecedores de Serviços de TI
Quadro de associação entre Áreas da Empresa e Processos da Norma ISO / IEC 20000
Quadro de associação de Benefícios de Negócio por Área da Empresa
Para Empresas cujo negócio não é TI, ou seja, Consumidores de Serviços de TI
Quadro de associação entre Áreas da Empresa e Processos da Norma ISO / IEC 20000
Quadro de associação de Benefícios de Negócio por Área da Empresa
Primeiro Curso ITIL Oficial Brasileiro faz 10 anos de Idade !
No dia 1 de Maio de 2004 a Ilumna ITSM recebia uma carta de acreditação histórica.
O remetente foi o EXIN (Examination Institude, da Holanda) que sacramentava então o trabalho de meses de desenvolvimento do primeiro curso oficial de ITIL Fundamentos brasileiro.
Esta carta de acreditação nos é muito querida pois reflete, além do nosso pioneirismo na área de ITSM (IT Service Management), também a paixão e crença no Gerenciamento de Serviços de TI enquanto área de conhecimento, prática e desenvolvimento profissional e empresarial.
Traçando um breve paralelo de uma década atrás com os dias atuais, no contexto de ITSM, podemos identificar algumas diferenças e outras semelhanças.
Diferenças / Semelhanças de 10 anos atrás com os dias atuais
1.O tema era muito desconhecido na época e havia poucos profissionais brasileiros certificados.
Hoje bem mais difundido e com milhares de profissionais certificados.
2.Somente algumas empresas, geralmente multinacionais, esboçavam iniciativas mais estruturadas de investimento em gerenciamento de serviços. O Banco Real foi um dos pioneiros, por exemplo. Os grande fornecedores de TI do mercado já tinham suas próprias versões do ITIL no seu modus operandi. Mas aos poucos migraram para os processos de forma mais standard.
Hoje, mesmo sem iniciativas bem estruturadas, a maioria das áreas de TI tentam se organizar dentro de uma visão de processos e indicadores. Os profissionais já ouviram falar de ITIL e o tema está muito mais próximo do seu dia a dia.
3.O primeiro encontro (fórum) aconteceu em 2003 e o itSMF (IT Service Management Forum) capítulo Brasil era uma aposta para representar os interesses dos profissionais envolvidos e que defendiam maiores investimentos em ITSM.
Hoje as iniciativas de organização dos interessados no tema se dispersou até porque o ITIL não é mais uma bandeira em si. Vemos muito mais bandeiras associadas à qualidade, performance organizacional e governança de TI que mobilizam iniciativas tentando resolver questões do dia a dia.
4.A ISO/IEC 20000 não existia e o único certificado possível era o profissional.
Hoje a ISO/IEC 20000 é uma realidade principalmente para fornecedores de serviços de TI e a possibilidade de certificar a empresa / uma operação é bastante motivadora.
5.Saíamos da versão 1 e já estávamos na versão 2 do ITIL onde havia 10 processos organizados em 2 livros, principalmente, o Service Support (Incident, Problem, Configuration, Change, Release, Service Desk) e o Service Delivery (SLM, Capacity, Availability, Financial, Continuity).
Hoje, com o ITIL na versão 3 2011 trazendo o conceito de ciclo de vida, vemos muito mais integração de frameworks como o CobiT, TOGAF, Six Sigma, etc. O próprio dono do ITIL, através do seu operador, a AXELOS, está disponibilizando várias frameworks e processos nas área de gerenciamento de projetos, portifolio, risco, etc.
6.Resultados de negócio com ITSM estavam muito distantes, e continuam, mas os gestores de TI e de governança das empresas, assim como os diretores (CIOs, CFOs, CTOs) que pagam as contas dos investimentos em ITSM estão muito mais focados em financiar projetos que efetivamente agreguem algo para a empresa.
Bom, é isso. Um pouco de revival.
Parabéns à equipe ILUMNA por manter a chama ITSM acesa.
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Fazendo boa Gestão de Demandas de TI, sem bola de cristal ?
Ideia Central
“Diga-me o que demandas que te direi quem és”.
Esta paródia do célebre dito popular toca, a meu ver, no cerne do gerenciamento de demandas, qual seja, conhecer o gerador das demandas.
Muitos gestores de TI relatam o sentimento de serem “pegos de surpresa” pelas demandas do negócio à sua área e gastam efetivamente a maior parte do seu tempo se contorcendo no “apaga incêndio” para conseguir dar vazão ao que precisariam suprir com tranquilidade e eficiência.
Será que os gestores precisam mesmo de uma bola de cristal para equilibrar suas contas neste jogo contínuo de Demanda versus Suprimento?
Pois uma boa ajuda pode vir das práticas de marketing.
Não aquela visão tosca de que o “marketeiro” quer nos vender aquilo que não precisamos mas sim em uma de suas vertentes mais puras, aquela de conhecer profundamente o seu consumidor.
Nas palavras do próprio Philip Kotler, um dos papas do marketing : ” Marketing has evolved to be not only product centered but customer centered“.
Sintomas
A falta da prática do gerenciamento de demandas traz efeitos colaterais danosos ao ecossistema de prestação de serviços :
(1) Primeiramente há uma sensação de risco iminente pois a qualquer momento pode “faltar” capacidade para atender aos clientes e usuários. Um pouco do que sentimos com os apagões de energia elétrica ultimamente. A imprevisibilidade é tão grande que não se tem como fazer qualquer planejamento, a não ser aquele célebre “chute para cima” que na maioria das vezes sai bem caro;
(2) Se do lado de TI há insegurança, imagine do lado do cliente / usuários. Houve casos de usuários contratando serviços de TI “por fora” para servir como “backup” aos ofertados pela empresa, para se protegerem daqueles picos de demanda onde ocorre o “salve-se quem puder”;
(3) A conta não demora a chegar, e é alta. Já vimos gestores de TI assinando contratos de suporte extra absurdamente caros só para ter uma alternativa aos serviços prestados por eles mesmos, desconfiados da sua própria capacidade de entrega em momentos de alta demanda; Além disso as compras de última hora são “apreciadas” somente pelos fornecedores de hardware, software e serviços, que lucram bastante;
(4) Fica a sensação de que TI realmente não é sensível aos eventos mais importantes da empresa, como picos de vendas, datas críticas no calendário de negócio do cliente, períodos de geração de informações para auditoria externas ou requisitos das agências reguladoras de cada segmento.
Será que tem jeito?
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ITIL® Intermediário PPO – Planning Protection and Optimization, onde estas questões são abordadas a fundo.
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Serviços de Consultoria Relacionados
Consultoria em Gestão de Demandas de TI
Iniciativas
Uma boa forma de organizar iniciativas para tirar valor do gerenciamento de demandas é conjugar 3 verbos:
(1) Compreender. Ponto de partida crucial é a compreensão dos padrões de consumo do nosso cliente.
É necessário se fazer um estudo e acompanhamento aprofundado sobre, pelo menos, (1) Padrões de Atividade de Negócio e (2) Perfis de Usuários.
O primeiro diz respeito ao comportamento do negócio em termos de consumo de serviços.
Períodos do ano, mês, semana e até dentro do dia, de maior atividade de negócio (vendas, produção), datas críticas para disponibilidade de algum serviço em específico (por exemplo a folha de pagamento). Este estudo pode e deve ser quebrado dentro da cadeia de valor do cliente.
Lembre-se que para alguns negócios, por exemplo vender flores, existem duas grandes datas no ano, Dia da Mães e Finados. Ou a páscoa para quem vende chocolates.
O segundo diz respeito aos tipos de usuário (consumidores ) com quem lidamos na empresa. Por exemplo temos o perfil Executivo, faz tudo no smartphone (ai minha segurança!) e está sempre viajando (será que a VPN vai funcionar ou já sou cloud?). Quem não se lembra também do comportamento típico dos contribuintes brasileiros ao fazerem suas declarações e submetê-las à receita no último dia, às vezes na última hora. Haja processamento por parte da Receita!
(2) Antecipar. A partir do conhecimento profundo dos padrões de consumo por serviços de TI da minha empresa (padrão de atividades e perfis de usuários, mencionados acima) é possível, finalmente, fazer algum planejamento, principalmente no que tange a capacidade e disponibilidade, pois haverá um “baseline” sobre a demanda média e suas principais variações. E todos sabemos que planejar traz estabilidade, confiança, menor custo e menos “stress”. E claro, a tomada de decisão é muito mais assertiva.
(3) Influenciar. Finalmente chegamos ao “fine-tuning” do gerenciamento de demandas. Muitas vezes a solução para atender algumas demandas não é gastar mais com investimentos em infra-estrutura, software ou serviços, mas simplesmente criar um ambiente em que os geradores de demandas se sintam confortáveis para mudar seu padrão de consumo (mais próximo do geral) sem afetar o resultado final e trazendo para o provedor de serviços maior tranquilidade para prover o serviço.
Um exemplo simples é colocar no mural do cafezinho a lista das áreas da empresa que mais imprimem e claro, com algum slogan sobre proteção à natureza. Geralmente aquelas pessoas que imprimem seus currículos e TCCs nas instalações da empresa ficam mais comedidas.
Oferecer bônus para quem consumir em horários diferenciados dos picos conhecidos também é uma forma interessante e eficaz de influenciar. Aqui a engenhosidade pode ser bastante bem remunerada.
Processos de Apoio
Os processos que estão mais intimamente ligados ao gerenciamento de demandas são :
(1) Gerenciamento de Capacidade e Disponibilidade, que ao receberem informações sobre os estudos de demandas podem fazer seus planejamentos com muito mais acuracidade e gastando menos;
(2) Gerenciamento de Portifolio de Serviços, que pode oferecer ao Gerenciamento de Demandas uma visão sobre os novos serviços que o negócio está demandando e por conseguinte precisam ter seus padrões de consumo estimados e avaliados;
(3) Gerenciamento de Nível de Serviço e Catálogo de Serviços, que podem servir como fonte de informação mas também como instrumentos para influenciar padrões de consumo dados acordos prévios sobre responsabilidades e incentivos aos consumidores em troca de lealdade a determinados padrões. Por exemplo, se os usuários “preferirem” consumir smartphones do mesmo padrão na empresa isto reduzirá bastante os custos com suporte.
Resultados
Os investimentos em gerenciamento de demandas demostram seu retorno de várias formas mas principalmente : (1) Reduzindo interrupções críticas nos serviços prestados, seja por falta de capacidade ou por planejamento inadequado de disponibilidade, (2) Redução dos custos da operação e finalmente (3) Maior confiança de usuários e clientes sobre os serviços prestados.
Sim, seria mais fácil usar uma bola de cristal mas se ela funcionasse mesmo será que não teríamos um problema de escassez deste produto?
Serviços de Consultoria Relacionados
Consultoria em Gestão de Demandas de TI
Cursos de Especialização
Na linha dos cursos do ITIL® pode-se obter maior especialização neste processo com o curso :
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O Melhor Gestor de Nível de Serviço do Mundo, meu mecânico?
A ideia central
Faz um tempo, quando conheci o meu mecânico atual, ele, após ouvir atentamente as minhas reclamações sobre todos os barulhos, engasgos e alto consumo do meu carro, olhou pra mim e com olhar firme, vaticinou : “Rapaz, este serviço aqui vai ser rápido, bom e barato”. Surpresa, espanto e alívio foi o que senti na hora, até ele finalizar, “o Sr. escolhe 2. Rápido e barato, num vai ficar bom, rápido e bom, num vai ficar barato e barato e bom, num sei quando entrego”.
Esta fábula, a meu ver, vai direto ao cerne da questão do Gerenciamento de Nível de Serviço (SLM em inglês), a expectativa.
Sabemos que a missão, nada fácil, do Gestor de Nível de Serviço (Service Level Manager) é costurar acordos internos e externos para que a produção de TI consiga entregar, dentro das suas reais limitações, os serviços, conforme o negócio precisa, também dentro das suas limitações de investimento, dentro do dinamismo do negócio.
MAS, a experiência mostra que grande parte das relações conflituosas com as quais este processo se vê embrenhado, são advindas da mais pura falta de comunicação e acerto da tal expectativa, tanto do lado de quem consome os serviços (clientes e usuários) como do lado que quem produz os serviços, fornecedores internos e externos.
A vida ensina
Ainda não está convencido da importância de adequar a expectativa das pessoas?
Então diga para sua namorada que vai levá-la para jartar fora para comemorar 1 ano de namoro. Na hora “H” leve-a a uma lanchonete. Pronto, noite perdida!
Agora experimente dizer a ela que vai levá-la para jantar, mas que terá que ser algo muito simples pois você, muito bem intencionado, está juntando dinheiro para o futuro do casal. A coisa vai mudar de figura!
Sintomas
Agora faça uma auto análise do seu ambiente e procure por sintomas como os descritos abaixo.
Eles indicam a falta e / ou descaso, em maior ou menor grau, com o processo de SLM (service level management, no termo em inglês):
(1) Clientes bastante insatisfeitos e com aquela sensação que estão sendo enganados; Mesmo que o fornecedor esteja fazendo de tudo para “acertar”;
(2) Pessoal da operação e de projetos exauridos e com aquela sensação de que por mais que se esforcem, não há reconhecimento por parte dos clientes e usuários;
(3) Usuários com sensação de abandono e tendo que lidar com o mesmos velhos “problemas”;
(4) Fornecedores fugindo dos gestores ou pensando em “entregar a toalha”;
(5) Gestores e Gestores de Nível de Serviço atualizando seus currículos e verificando a carência de seus planos de saúde.
É, se você respondeu a sim para 3 ou mais das questões acima, cuidado, pode ser “SeLeMite aguda”.
Será que tem jeito?
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Iniciativas
Dependendo do estágio de degradação em que esteja o relacionamento entre cliente e fornecedores de serviços de TI as iniciativas para corrigir a situação tomarão mais tempo e exigirão muita perseverança do Gestor de Nível de Serviço.
No entanto algumas medidas são importantes:
(1) Primeiro, deve haver um reconhecimento político, por parta da área de TI / fornecedor de TI, de que o SLM (processo e responsável) são um fator crítico de sucesso dentro de uma abordagem de relacionamento com o cliente visando longo prazo. Neste sentido precisa haver um empoderamento do processo/gestor. Veja, não faz sentido para o cliente, negociar com alguém que literalmente não manda em nada.
(2) Segundo, deve haver um esforço orgânico do prestador de serviços envolvendo todas as suas camadas de pessoas para assumir-se uma postura comprometida com o cliente mas realista com as capacidades de investimento de ambos. Precisa-se estabelecer a tal da confiança entre as partes e esta conquista, difícil, pressupõem uma série de atitudes de ambos os lados tais como : pacto com a verdade, jogo limpo, responsabilidades para ambos bem definidas, escopo claro do serviço/projeto, atitudes acertivas em momentos de crise e boa comunicação, dentre outras.
(3) Terceiro, precisa-se trabalhar com fatos, números e indicadores. O achismo só traz incertezas. Neste sentido o SLManager precisa do apoio dos demais processos de gestão principalmente para aglutinar os indicadores operacionais, as limitações da operação e até a estratégia de vendas/relacionamento naquele cliente.
(4) Quarto, claro, o perfil do SLManager (negociador) e sua capacidade de comunicação e de “ouvir” o cliente também ajudam muito.
Processos de Apoio
Muitos processos precisam munir o SLM para que a coisa funcione bem :
(1) Um bom Catálogo de Serviços pode servir como primeiro passo para acerto de expectativas; Ops, a área comercial / qualidade também conhece este documento?
(2) O Gerenciamento de Incidentes e Disponibilidade devem oferecer indicadores importantes sobre como está de fato a entrega de serviços segundo seus parâmetros de qualidade;
(3) O Gerenciamento de fornecedores deve apoiar na “costura”dos acordo de nível de serviço externos (contratos);
(4) Segurança da Informação deve apoiar o SLManager a trazer a tona ao cliente o nível de risco atual do operação;
(5) E finalmente o Gerenciamento Financeiro de Serviços de TI que deve trazer um entendimento sobre os impactos das decisões sobre a qualidade exigida / desejada sobre os serviços, diretamente para o bolso do cliente.
Resultados
Em nosso entendimento, o maior resultado do processo SLM, além da convergência dos níveis de qualidade dos serviços entregues para as reais necessidades do cliente, dentro de um equilíbrio de retorno sobre investimento, é o estabelecimento de uma relação de confiança e com expectativas corretas entre cliente e fornecedor(interno ou externo).
Todos deveriam ganhar com isso !
Cursos de Especialização
Na linha dos cursos do ITIL® pode-se obter maior especialização neste processo com o curso :
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