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Comunicação em TI : 11 Fatores Críticos de Sucesso

Comunicação em TI : 11 Fatores Críticos de Sucesso

Contexto

A falta de comunicação em projetos e processos de TI é largamente reconhecida. Não lembro de ter passado por nenhuma reunião de assessment /avaliação de TI sem que o entrevistado não mencionasse suas frustrações e preocupações por conta deste tema. Também nas reuniões de planejamento e priorização de melhorias da área de  TI este é um dos tópicos unânimes entre os gestores.

 

Por que é tão difícil comunicar?

Se todos nós sabemos da importância da comunicação nas operações de serviço, assim como em qualquer projeto ou atividade produtiva e, ainda assim, sofremos com os efeitos negativas da má qualidade da nossa comunicação, qual a dificuldade para reverter este cenário?

Alguns dificuldades percebidas são :

1.Comunicação de qualidade dá trabalho mesmo. Há fatores objetivos mas muitos outros, subjetivos a serem tratados. A capacidade de interpretação do seu interlocutor é um deles;

2.A natureza humana parece ser de comunicação limitada; Além disso ela é cultural, regional, tribal.

3.A era da super conectividade trouxe facilidades mas problemas também, como por exemplo, uma variedade muito grande de interlocutores cada um com um background diferente e às vezes vivendo em culturas desconhecidas para o emissor da mensagem;

4.Será que conseguimos dar atenção ao que é relevante tendo em vista o bombardeio de dados/mensagens/informações todos os dias?;

5.Na era da internet, quais fontes são fidedignas?

6.As forma de trabalho colaborativas ajudam muito mas será que não nos fazem perder foco também? Qualquer um pode opinar em nosso trabalho quando estamos colaborando na intranet da empresa? Quais são os interesses dos colaboradores, todos estão alinhados em relação ao objetivo maior do negócio?

Propondo melhorias

Elencamos 11 fatores que podem ajudar a melhorar a comunicação na prestação de serviços de TI.

1.Qualificação dos Stakeholders dos Serviços

Compreender quem são os diferentes interessados, participantes, envolvidos com um serviço é fundamental para adequar a comunicação com cada um deles. Geralmente seus objetivos e interesses com relação àquele serviço são muito diferentes. Claro, para isso um modelo de operação orientada a serviços facilita o trabalho de mapeamento.

2.Stakeholders típicos são : (1) clientes, (2) usuários, (3) diretor de área cliente, (4) pessoal da operação, (5) gestor do serviço, (6) terceiros, (7) auditores do serviço, (8) agentes externos como governo e a própria mídia, (9) gerentes de projeto, (10) parceiros de negócio, (11) centrais sindicais.

Pode-se então agrupar os stakeholders por áreas de interesse visando boa comunicação, como por exemplo : (a) informações estratégicas, (b) informações financeiras, (c) informações operacionais, (d) informações sobre interface com clientes, (e) informações de interesse público, (f) informações privilegiadas para concorrências.

3.Estratégia de Comunicação

Toda comunicação deve ter um objetivo e, claro, com direcionamento do que a empresa considera mais relevante para seu negócio.

Alguns pilares de um plano de comunicação podem ser, por exemplo :

(1) Estabelecer uma visão clara sobre os objetivos e prioridades do negócio;

(2) Esclarecer as políticas da empresa;

(3) Identificar e manter patrocínio dos envolvidos com os objetivos da empresa;

(4) Remover barreiras internas;

(5) Construir parcerias.

Ou seja, como tudo na vida, a comunicação também é política!

4.Plano de Comunicação

Pela diversidade de stakeholders de um serviço pode-se imaginar que somente com um plano de comunicação para aquele serviços e seus processos de gestão, pode-se adequadamente realizar a comunicação efetiva durante todo o ciclo de vida do serviço.

Muito vago? Que tal você chegar ao banco em seu horário de almoço, com tempo contado e raro, para fazer um depósito de suma importância e, somente aí, na porta do banco, descobrir que houve mudança no horário de atendimento? Algum impacto negativo na sua rotina?

5.Um bom plano de comunicação de serviços deve conter :

(1) Quem é o mensageiro?

(2) Qual é a mensagem? Qual seu objetivo? Qual o Estilo? Quais os fatores críticos de sucesso?

(3) Quem é o público alvo?

(4) Qual o melhor meio de comunicação para aquele objetivo e público?

(5) Sincronismo e frequência da comunicação.

(6) Método de comunicação.

(7) Fornecer um mecanismo de feedback.

 

6.A comunicação como Processo

Dentro de cada processo de gerenciamento de serviços de TI deve haver um fluxo claro de comunicação.

Quem precisa saber do que em cada momento? As matrizes RACI ajudam bastante neste sentido.

 

7.Gente especializada faz diferença

Sempre que, em nossos projetos, envolvemos as áreas de marketing interno, os resultados foram muito bons.

É importante reconhecer nossa limitações e nós, de TI, não temos a mesma especialização que estes profissionais.

Lembro bem de um gerente de TI que estava avaliando qual MBA deveria fazer. Pois ele estava entre finanças, marketing e comunicação. Inteligente a meu ver.

 

8.Verificação sobre a Efetividade da Comunicação

Apesar de todos os esforços, somente quando perguntamos do outro o que ele entende das nossas mensagens é que podemos avaliar nossa efetividade.

Feedback é fundamental.

 

9.Adequação das ferramentas de Monitoração

Este é um trabalho a parte. O caso típico são as implantações de ferramentas de gerenciamento de eventos (monitores) que geram milhões de eventos de tipos diferentes sem que se possa dar um significado adequado para todos estes dados.

Aqui se faz necessário filtro sobre o que se vai monitorar e dar significado aos conjuntos de dados através de sua correlação e tradução. Cuidado com o gerente caixa cheia, que mencionamos anteriormente.

10.Adequação do dashboard de TI

O mesmo vale para indicadores de desempenho (KPIs). Precisam de filtro, análise e tradução para fazerem sentido para a maior parte de seus interessados.

11.Segurança da Informação

Toda comunicação deve respeitar os princípios básicos da segurança da informação : confidencialidade, integridade e disponibilidade.

Boa comunicação (Ανακοίνωση, em Grego) a todos!

Serviços ILUMNA associados :

Consultoria : Gerenciamento de Serviços de TI e Governança de TI

Treinamento : ITIL MALC (Managing Across the Lifecycle)

Para Descontrair

Assista ao vídeo, muito engraçado, do grupo inglês Monty Phyton sobre comunicação.

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IT Service Fatal Error – Code : Ανακοίνωση

IT Service Fatal Error – Code : Ανακοίνωση

Comunicação : Chave do Fracasso!

Contexto

A falta de comunicação em projetos e processos de TI é largamente reconhecida. Não lembro de ter passado por nenhuma reunião de assessment /avaliação de TI sem que o entrevistado não mencionasse suas frustrações e preocupações por conta deste tema. Também nas reuniões de planejamento e priorização de melhorias da área de  TI este é um dos tópicos unânimes entre os gestores.

Então está tudo resolvido, certo? Não! O que mais vemos são situações como abaixo :

Cenário 1 : CIO caixa cheia.

Uma vez estava eu ministrando um treinamento de ITIL onde havia um CIO entre os alunos. O celular dele não parava de receber SMS (não havia whatsapp na época!). A cada olhada disfarçada para o aparelho ele franzia as sobrancelhas com aquele ar indefinido entre indignação e preocupação. No intervalo não resisti e perguntei-lhe se estava tudo bem com a operação e ele simplesmente respondeu : “Adoraria saber mas apesar de ter recebido dezenas de mensagens nas últimas horas não consigo decifrar o que nosso sistema de alertas quer dizer. Mensagens do tipo “189.171.19.30 – 500 Internal Server Error” lotam minha caixa de entrada e no final eu ligo pra meu pessoal para saber se está tudo bem. Finalmente ele concluiu : “Parece que está tudo bem sim, graças a Deus.”

Cenário 2 : Gerente de TI assustado.

Estávamos no meio de uma reunião apresentando nossos serviços a um possível cliente quando repentinamente o gerente de TI levanta-se e diz : “Desculpem pessoal, temos um problema sério aqui para resolver. Acabaram de me mandar um whatsapp com a mensagem “Parada SAP”. Deixa eu ver o que é.” Este gerente estava no cargo fazia 1 mês e com o SAP sob sua responsabilidade, embranqueceu diante da mensagem. O gerente de projetos ao lado, que já estava na empresa fazia anos, não foi diferente. Resultado, alguns telefonemas sobressaltados mais tarde e o gerente descobre que era uma mensagem de rotina “informando” uma parada de manutenção do SAP. Ufa!

Cenário 3 : Coordenadores de TI telefonistas.

Estávamos para iniciar uma reunião rotineira do Comitê de Gestão de TI. Cheguei na sala e lá estava o coordenador de sistemas, responsável pelo SAP, com cara de poucas horas de sono. O SAP tinha estado “fora do ar” no dia anterior. “A bruxa está solta, disse pra mim”. Dez minutos depois liga alguém do e-commerce : “Nossos sites estão fora do ar e com isso todos os sistemas de e-commerce”. Neste momento já estavam na sala outros 2 coordenadores de sistemas e ninguém de infra. A partir daí se formou uma verdadeira central telefônica e os 3 coordenadores “dispararam para todos os lados”. “Liga pro cliente e diz que volta hoje ainda!” “Estou tentando falar com o pessoal de infra mas não consigo”. “Ah, liga pro pessoal do Service Desk também e deixa todo mundo avisado”. Quem mais? Nessa hora liga o CIO, “o que está acontecendo, estão me ligando desesperados, é o e-commerce ou o SAP?”. Outro coordenador ao telefone : “estava tentando falar com vocês (de infra) desde cedo, sabem se algo aconteceu com o servidor de rede? Ah, então foi o pessoal do Global que aplicou patches sem avisar”….Bom, o resto da história podemos abreviar. Muita confusão até que tudo volta ao normal e nada se faz para impedir novas situações como esta.

Resumindo, os exemplos falam por si só. Somos péssimos comunicadores por natureza. Quando não deixamos de nos comunicar totalmente, o fazemos com má qualidade.

O efeito negativa na prestação de serviços de TI é muito grande!

Por que é tão difícil comunicar?

Se todos nós sabemos da importância da comunicação nas operações de serviço, assim como em qualquer projeto ou atividade produtiva e, ainda assim, sofremos com os efeitos negativas da má qualidade da nossa comunicação, qual a dificuldade para reverter este cenário?

Alguns dificuldades percebidas são :

1.Comunicação de qualidade dá trabalho mesmo. Há fatores objetivos mas muitos outros, subjetivos a serem tratados. A capacidade de interpretação do seu interlocutor é um deles;

2.A natureza humana parece ser de comunicação limitada; Além disso ela é cultural, regional, tribal.

3.A era da super conectividade trouxe facilidades mas problemas também, como por exemplo, uma variedade muito grande de interlocutores cada um com um background diferente e às vezes vivendo em culturas desconhecidas para o emissor da mensagem;

4.Será que conseguimos dar atenção ao que é relevante tendo em vista o bombardeio de dados/mensagens/informações todos os dias?;

5.Na era da internet, quais fontes são fidedignas?

6.As forma de trabalho colaborativas ajudam muito mas será que não nos fazem perder foco também? Qualquer um pode opinar em nosso trabalho quando estamos colaborando na intranet da empresa? Quais são os interesses dos colaboradores, todos estão alinhados em relação ao objetivo maior do negócio?

Propondo melhorias

Elencamos alguns fatores que podem ajudar a melhorar a comunicação na prestação de serviços de TI.

Qualificação dos Stakeholders dos Serviços

Compreender quem são os diferentes interessados, participantes, envolvidos com um serviço é fundamental para adequar a comunicação com cada um deles. Geralmente seus objetivos e interesses com relação àquele serviço são muito diferentes. Claro, para isso um modelo de operação orientada a serviços facilita o trabalho de mapeamento.

Stakeholders típicos são : (1) clientes, (2) usuários, (3) diretor de área cliente, (4) pessoal da operação, (5) gestor do serviço, (6) terceiros, (7) auditores do serviço, (8) agentes externos como governo e a própria mídia, (9) gerentes de projeto, (10) parceiros de negócio, (11) centrais sindicais.

Pode-se então agrupar os stakeholders por áreas de interesse visando boa comunicação, como por exemplo : (a) informações estratégicas, (b) informações financeiras, (c) informações operacionais, (d) informações sobre interface com clientes, (e) informações de interesse público, (f) informações privilegiadas para concorrências.

 

Estratégia de Comunicação

Toda comunicação deve ter um objetivo e, claro, com direcionamento do que a empresa considera mais relevante para seu negócio.

Alguns pilares de um plano de comunicação podem ser, por exemplo :

(1) Estabelecer uma visão clara sobre os objetivos e prioridades do negócio;

(2) Esclarecer as políticas da empresa;

(3) Identificar e manter patrocínio dos envolvidos com os objetivos da empresa;

(4) Remover barreiras internas;

(5) Construir parcerias.

Ou seja, como tudo na vida, a comunicação também é política!

 

Plano de Comunicação

Pela diversidade de stakeholders de um serviço pode-se imaginar que somente com um plano de comunicação para aquele serviços e seus processos de gestão, pode-se adequadamente realizar a comunicação efetiva durante todo o ciclo de vida do serviço.

Muito vago? Que tal você chegar ao banco em seu horário de almoço, com tempo contado e raro, para fazer um depósito de suma importância e, somente aí, na porta do banco, descobrir que houve mudança no horário de atendimento? Algum impacto negativo na sua rotina?

Um bom plano de comunicação de serviços deve conter :

(1) Quem é o mensageiro?

(2) Qual é a mensagem? Qual seu objetivo? Qual o Estilo? Quais os fatores críticos de sucesso?

(3) Quem é o público alvo?

(4) Qual o melhor meio de comunicação para aquele objetivo e público?

(5) Sincronismo e frequência da comunicação.

(6) Método de comunicação.

(7) Fornecer um mecanismo de feedback.

 

A comunicação como Processo

Dentro de cada processo de gerenciamento de serviços de TI deve haver um fluxo claro de comunicação.

Quem precisa saber do que em cada momento? As matrizes RACI ajudam bastante neste sentido.

 

Gente especializada faz diferença

Sempre que, em nossos projetos, envolvemos as áreas de marketing interno, os resultados foram muito bons.

É importante reconhecer nossa limitações e nós, de TI, não temos a mesma especialização que estes profissionais.

Lembro bem de um gerente de TI que estava avaliando qual MBA deveria fazer. Pois ele estava entre finanças, marketing e comunicação. Inteligente a meu ver.

 

Verificação sobre a Efetividade da Comunicação

Apesar de todos os esforços, somente quando perguntamos do outro o que ele entende das nossas mensagens é que podemos avaliar nossa efetividade.

Feedback é fundamental.

 

Adequação das ferramentas de Monitoração

Este é um trabalho a parte. O caso típico são as implantações de ferramentas de gerenciamento de eventos (monitores) que geram milhões de eventos de tipos diferentes sem que se possa dar um significado adequado para todos estes dados.

Aqui se faz necessário filtro sobre o que se vai monitorar e dar significado aos conjuntos de dados através de sua correlação e tradução. Cuidado com o gerente caixa cheia, que mencionamos anteriormente.

 

Adequação do dashboard de TI

O mesmo vale para indicadores de desempenho (KPIs). Precisam de filtro, análise e tradução para fazerem sentido para a maior parte de seus interessados.

 

Segurança da Informação

Toda comunicação deve respeitar os princípios básicos da segurança da informação : confidencialidade, integridade e disponibilidade.

Boa comunicação (Ανακοίνωση, em Grego) a todos!

 

Serviços ILUMNA associados :

Consultoria : Gerenciamento de Serviços de TI e Governança de TI

Treinamento : ITIL MALC (Managing Across the Lifecycle)

Para Descontrair

Assista ao vídeo, muito engraçado, do grupo inglês Monty Phyton sobre comunicação.

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Service Availability Check

Service Availability Check

Contexto

Sempre que iniciamos um trabalho para implantar gerenciamento da disponibilidade de serviços de TI (service availability management) em um cliente, nos perguntamos de imediato se estamos falando sobre a mesma coisa com o nosso interlocutor.

Algumas frases de “efeito” são usadas, então, para “quebrar o gelo”, tais como :

1.Disponibilidade está no centro da percepção do cliente sobre a qualidade do serviço prestado (essa vem do ITIL e todo mundo concorda, menos aqueles que prezam mais por questões financeiras e, realmente este é um ponto importante);

2.Disponibilidade não se compra, se planeja, implanta, conquista e mantém (esta, também do ITIL com pitadas de sofrimento vivido, já causam aquele minuto de silêncio para meditação); e finalmente,

3.Não me venha dizer que aquele relatório tirado do servidor da aplicação com medição igual a 99,999% availability implica necessariamente na disponibilidade do serviço todo (essa vem de um usuário “aborrecido” e muitas vezes gera aquele comentário no pessoal de TI : — Como assim?).

Sintomas

Para aquecer a discussão trazemos à tona alguns exemplos do dia a dia que tangenciam o tema da disponibilidade de um serviço. Algumas  “historinhas” são :

1.Lembra daquela estádio de futebol (caríssimo) que construíram para a Copa do Brasil de 2014 e que após toda a pompa na inauguração gerou algumas surpresas como : (1) inauguraram mas sem que a parte externa, que possibilita o acesso adequado das pessoas ao estádio, estivesse pronta, (2) inauguraram mas com falta d’água nos banheiros e (3) inauguraram mas sem a infra adequada para as lanchonetes; Ou seja, você até consegue ver o jogo de futebol pois os 22 jogadores, bola e arbitragem estão lá, mas será que o serviço “um dia prazeroso de torcida e futebol com a família” estava disponível?

2.Ciclovia na orla marítima do Rio de Janeiro, pronta, prontíssima, mas não em dia de ressaca (do mar) hein!

3.Atendimento do SUS (Sistema Único de Saúde) em hospitais públicos brasileiros, mesmo quando há atendimento não se sabe se haverá esparadrapo ou soro para o paciente…

Service Availability Check

Feito o aquecimento podemos então partir para o nosso checklist sobre a disponibilidade dos serviços prestados (Service Availability Check).

Nesta primeira parte do checklist, tema deste artigo, identificamos as principais perspectivas que devem ser levadas em consideração ao se planejar a disponibilidade de um serviço, conforme abaixo:

  1. Qualificação do serviço e seus componentes;
  2. Qualificação dos clientes do serviço;
  3. Qualificação dos processos de negócio sustentados pelo serviço;
  4. Qualificação dos requisitos de disponibilidade (SLA) baseado nos clientes e processos sustentados;
  5. Qualificação dos riscos associados ao serviço; Aqui vale a pena abordar com enfoque da Segurança da Informação no sentido amplo, ou seja, em termos de ativos de informação e critérios de CID (Confidencialidade, Integridade, Disponibilidade);
  6. Identificação das estruturas de suporte ao serviço (organização e processos); Por exemplo Service Desk e procedimentos para tratamento de Emergências;
  7. Avaliação sobre Confiabilidade e Durabilidade dos componentes do serviço;
  8. Qualificação das rotinas e políticas para manutenção de componentes e gerenciamento de ativos e spares, associados aos componentes do serviço;
  9. Qualificação dos projetos de redundância de componentes e pessoas associadas ao serviço;
  10. Qualificação e quantificação do custo do serviço; ROI também;
  11. Qualificação dos fornecedores do serviço, internos e externos, dependências da disponibilidade do serviço com os mesmos e acordos de nível de serviço operacionais e contratos vigentes;
  12. Qualificação das capacidades de monitoramento sobre componentes do serviço;
  13. Qualificação das capacidades, confiabilidade, amplitude e custo da geração das medições sobre a disponibilidade do serviço;
  14. Identificação de gargalos de capacidade sobre os componentes do serviço;
  15. Identificação dos períodos críticos e sazonalidade das demandas sobre o serviço;
  16. Qualificação das pessoas ligadas ao suporte e gerenciamento (service owner) do serviço;
  17. Qualificação das bases de conhecimento associadas ao serviço;
  18. Identificação dos históricos de gerenciamento associadas ao serviço : ataques, indisponibilidades, incidentes críticos, etc.
  19. Qualificação do nível de conhecimento dos usuários sobre o correto funcionamento e utilização do serviço;
  20. Identificação de requisitos de compliance do serviço : ex. normas ISO 20000, ISO 27001, Regulatório associado ao ramo de atuação da empresa;
  21. Qualificação dos processos para controle de mudanças e release para o serviço.

Conclusão

É importante perceber que a questão da disponibilidade de um serviço é um tema amplo e requer bastante maturidade da organização prestadora de serviços em termos de gerenciamento.

Na verdade, o domínio dos ítens acima leva tempo e por isso tratamos a disponibilidade realmente como uma coisa a ser conquistada.

Ao término desta primeira fase de avaliação temos os ingredientes para realizar o planejamento da disponibilidade de um serviço de forma a aumentar enormemente as possibilidades de garantir o nível de serviço acordado ou justo pelo que se pretende investir.

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1.Consultoria em Gerenciamento de Serviços de TI

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Procura-se profissional de TI : gestor de transição de serviços

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Contexto

Geralmente, quando avaliamos a área de TI de uma empresa, seja ela prestador de serviços interno ou ao mercado, uma questão sobre sua organização e equipe sempre vem à tona : “temos o ataque e a defesa mas cadê o meio de campo?”.

Trocando em miúdos, identificamos claramente o pessoal de desenvolvimento e a equipe de operação e suporte mas raramente vemos profissionais alocados para fazer a transição de serviços de TI, ou seja, alguém especializado em garantir que os novos serviços, aplicações por exemplo, ou mudanças em serviços existentes, sejam levados de forma adequada à produção.

Será que não há profissionais capacitados ou não há lugar para eles nas organizações de TI atuais?

Sintomas

Antes de mais nada vamos refletir um pouco sobre essa tal de transição de serviços de TI e sua relevância.

Vocês já ouviram coisas como essas, abaixo, em suas empresas?

1.”Colocamos o aplicativo em produção mas deu tanto erro que precisamos voltar a traz e corrigir todos aqueles BUGs! Haja retrabalho“;

2.”Entrou mas derrubou outros serviços e foi pane geral. Até colocar tudo no ar de novo já era madrugada”;

3.”Bom dia, estou com um problema no aplicativo X, vocês podem me ajudar? — Desculpe senhor mas este aplicativo não consta aqui na minha lista de softwares suportados pelo Service Desk, qual é mesmo o nome, Y?

4.”Ô ciclano! Sabe se esse tal de Voip que colocaram aí tem algum manual? Não falaram nada, já tá funcionando?

5.”Nossa, falei agora com o beltrano, aquele do comercial, e ele disse que venderam mais 4 projetos de outsourcing este mês. Será que vamos dar conta de colocar tudo isso em operação nos próximos 3 meses? Seria melhor não ter vendido!”

 

Contratando um Service Transition Manager

Se qualquer semelhança com o exposto acima foi mera “coincidência” com sua empresa talvez esteja na hora de contratar um gestor para transição de serviços. Ou talvez alocar alguém para este papel.

Claro, precisamos de processos bem definidos mas sabemos também que um bom profissional pode influenciar e servir de pedra fundamental para que alguns processos saiam da gaveta (ou dos livros do ITIL).

E por falar nisso, vamos ao “pai dos burros” ( ITIL, ISO 20000, CobiT) para qualificar este profissional.

É aí que surge o problem, dificilmente se encontra um único profissional que consiga desempenhar todos os papéis apontados nas boas práticas de gerenciamento de serviços para a “fase” de transição de serviços.

O mais adequado, em nossa opinião, seria criar uma equipe de transição de serviços, assim como temos uma equipe para desenvolvimento, outra para operação e suporte e outra para gerenciamento de projetos.

Agora sim, parece mais realista.

A equipe de transição de serviços deve atuar ativamente em pelo menos 6 processos cruciais para garantir que um novo/modificado serviço seja colocado em produção de forma adequada :

(a) com mínimo impacto não previsto à operação (ou seja, não abalando sua disponibilidade),

(b) de forma segura (sem gerar mais riscos à segurança da informação),

(c) com boa comunicação aos usuários, service desk e demais equipe e fornecedores envolvidos,

(d) com o controle adequado sobre novos componentes (Itens de Configuração) ativos;

(e) com toda a documentação em dia para facilitar suporte e uso pelos funcionário.

 

Os processos a serem orquestrados pela equipe de transição de serviços são, principalmente :

 

1.Planejamento e Suporte à Transição : algo mais gerencial inclusive em termos orçamentários;

2.Gerenciamento de Mudanças : aqui temos que incluir o CAB (Change Advisory Board) e uma visão mais de avaliação e autorização sobre as transições em pauta;

3.Gernciamento de Configuração e Ativos : controle sobre ativos gerenciados;

4.Gerenciamento de Validação e Testes : verificação de requisitos;

5.Gerenciamento de Liberação e Implantação : mão na massa da implantação;

6.Gerenciamento de Conhecimento : base de conhecimento sobre os novos / modificados serviços.

 

Conclusão

Percebemos um GAP enorme das empresas/áreas de TI nas suas estruturas no que tange à transição de serviços.

A falta de profissionais praticantes é uma consequência e realimenta a imaturidade das organizações.

Fato é que os nossos serviços de TI, na sua maioria, ainda são caros, inseguros no sentido amplo(CID – Confidencialidade, Integridade e Disponibilidade), e estão longe de entregar ao negócio a dinâmica que gostaria de ter.

Por outro lado, muitas oportunidades para que profissionais e empresas de TI evoluam sua prestação de serviços e se diferenciem no mercado por conta de uma melhor capacitação de transição de serviços.

Normas como a ISO 20000, em seu capítulo sobre  Transição de Serviços Novos e Modificados, assim como a norma ISO 27001, na exigência de controle sobre mudanças, ressaltam a necessidade de boas práticas em transição de serviços.

 

 

 

 

 

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Avaliação de Software ITSM / Service Desk

Avaliação de Software ITSM / Service Desk

Em 100% dos nossos clientes onde fazemos implantação de processos de gerenciamento de serviços de TI, nos deparamos com a seguinte questão : “Já temos uma ferramenta de software ITSM / Service Desk mas será que atende ao nosso projeto e servirá para nossas necessidades futuras?”.

Neste caso precisamos fazer uma avaliação da ferramenta e mesmo que seja conhecida precisamos avaliar como esta foi parametrizada e estruturada.

Sendo assim decidimos compartilhar alguns requisitos que julgamos essenciais para que uma empresa possa tirar bons resultados dos processos de gerenciamento de TI básicos usando uma ferramenta de software ITSM adequada.

 

Avalie então sua ferramenta com base nas seguintes questões:

  1. Possui um portal para usuário final, onde ele possa fazer suas demandas de projetos, suporte, dúvidas?
  2. É possível criar uma catálogo de serviços? Pode-se associar regras de priorização para os serviços? Pode-se associar preço aos serviços?
  3. É possível definir um processo de tratamento de requisições de serviços a partir do catálogo?
  4. É possível definir um processo de tratamento de incidentes a partir do catálogo?
  5. É possível definir um processo de tratamento de mudanças e deploy de serviços a partir do catálogo?
  6. É possível construir uma base de conhecimento com por exemplo scripts de atendimento para o Service Desk usar, com base no catálogo?
  7. É possível criar uma base de dados de ítens de configuração correlacionados, que suporte o catálogo?
  8. É possível criar fluxos de processos de gerenciamento e entrega de serviços?
  9. É possível criar projetos a partir de demandas?
  10. É possível gerar relatórios? Dashboard gerencial? Com dados históricos também?
  11. É possível disparar tratamento de problemas a partir de incidentes?
  12. É possível agendar rotinas operacionais a serem executadas pelas equipes de operação? Com dashboard da operação?
  13. É possível refletir a organização de TI ou prestadora de serviços dentro da ferramenta para acionamento nos variados processos de operação e suporte?
  14. É possível estabelecer acordos de nível de serviços associados ao catálogo de serviços? Com geração de alertas caso haja possibilidade de quebra? E o quão flexível é a parte de notificações dos usuários, equipes de suporte e gerentes de serviço?
  15. Usa banco de dados? É fácil de exportar dados? Importar também? Com tratamento de dados?
  16. Permite criar perfis de acesso diferenciados?
  17. Permite integração com outras ferramentas através de interfaces padrão?
  18. Possui Interface web?
  19. Permite boa parametrização sem necessidade de desenvolvimento especializado?
  20. Permite integração com ferramentas de gerenciamento de eventos?
  21. Permite correlacionpmento fácil entre processos : Incidentes com Mudanças, Mudanças com Problemas, etc.

 

 

 

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Justificando o Investimento na ISO 20000

Justificando o Investimento na ISO 20000

Geralmente, em nossos projetos de apoio à preparação para certificação, a fase inicial é a justificativa do projeto aos executivos da empresa. Vale tanto para empresas Provedoras de Serviços de TI quanto para empresas cujo negócio não é TI, apenas depende dele.

O fato é que a adoção de um Sistema de Gestão, seja ele baseado na norma ISO / IEC 20000 ou qualquer outro modelo de mercado, ITIL, CobiT, ISO / IEC 27000, traz resultados efetivos.

Mas nem sempre é fácil justificar, dado que o investimento irá concorrer com outros projetos em voga na empresa. Outro fator que dificulta é o fato de tal investimento ser do tipo “saneamento básico”, aquelas coisas estruturais de altíssimo valor mas que não geram “votos” imediatos aos “políticos”.

Sendo assim montamos uma associação fácil entre processos da norma e áreas da empresa e os benefícios que cada área diretamente pode ter com a adoção daqueles processos. Seria o primeiro passo para a construção de um business case da ISO 20000. Identificamos estas associações em nossos inúmeros projetos de ISO 20000 e estes incluíram empresas de vários portes tanto do lado fornecedores de TI quanto consumidores de TI.

Vamos aos dados.

Para Fornecedores de Serviços de TI

Quadro de associação entre Áreas da Empresa e Processos da Norma ISO / IEC 20000

Fornecedor de TI Area x Proc ISO20k

Quadro de associação de Benefícios de Negócio por Área da Empresa

Fornecedor de TI Area x Bene ISO20k

 

Para Empresas cujo negócio não é TI, ou seja, Consumidores de Serviços de TI 

Quadro de associação entre Áreas da Empresa e Processos da Norma ISO / IEC 20000

Consumidor de TI Area x Proc ISO20k

Quadro de associação de Benefícios de Negócio por Área da Empresa

Consumidor de TI Area x Bene ISO20k

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Fazendo boa Gestão de Demandas de TI, sem bola de cristal ?

Fazendo boa Gestão de Demandas de TI, sem bola de cristal ?

Ideia Central

“Diga-me o que demandas que te direi quem és”.

Esta paródia do célebre dito popular toca, a meu ver, no cerne do gerenciamento de demandas, qual seja, conhecer o gerador das demandas. 

Muitos gestores de TI relatam o sentimento de serem “pegos de surpresa” pelas demandas do negócio à sua área e gastam efetivamente a maior parte do seu tempo se contorcendo no “apaga incêndio” para conseguir dar vazão ao que precisariam suprir com tranquilidade e eficiência.

Será que os gestores precisam mesmo de uma bola de cristal para equilibrar suas contas neste jogo contínuo de Demanda versus Suprimento?

Pois uma boa ajuda pode vir das práticas de marketing.

Não aquela visão tosca de que o “marketeiro” quer nos vender aquilo que não precisamos mas sim em uma de suas vertentes mais puras, aquela de conhecer profundamente o seu consumidor.

Nas palavras do próprio Philip Kotler, um dos papas do marketing : ” Marketing has evolved to be not only product centered but customer centered“.

 

Sintomas

A falta da prática do gerenciamento de demandas traz efeitos colaterais danosos ao ecossistema de prestação de serviços :

(1) Primeiramente há uma sensação de risco iminente pois a qualquer momento pode “faltar” capacidade para atender aos clientes e usuários. Um pouco do que sentimos com os apagões de energia elétrica ultimamente. A imprevisibilidade é tão grande que não se tem como fazer qualquer planejamento, a não ser aquele célebre “chute para cima” que na maioria das vezes sai bem caro;

(2) Se do lado de TI há insegurança, imagine do lado do cliente / usuários. Houve casos de usuários contratando serviços de TI “por fora” para servir como “backup” aos ofertados pela empresa, para se protegerem daqueles picos de demanda onde ocorre o “salve-se quem puder”;

(3) A conta não demora a chegar, e é alta. Já vimos gestores de TI assinando contratos de suporte extra absurdamente caros só para ter uma alternativa aos serviços prestados por eles mesmos, desconfiados da sua própria capacidade de entrega em momentos de alta demanda; Além disso as compras de última hora são “apreciadas” somente pelos fornecedores de hardware, software e serviços, que lucram bastante;

(4) Fica a sensação de que TI realmente não é sensível aos eventos mais importantes da empresa, como picos de vendas, datas críticas no calendário de negócio do cliente, períodos de geração de informações para auditoria externas ou requisitos das agências reguladoras de cada segmento.

 

Será que tem jeito?

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Consultoria em Gestão de Demandas de TI

 

Iniciativas

Uma boa forma de organizar iniciativas para tirar valor do gerenciamento de demandas é conjugar 3 verbos:

(1) Compreender. Ponto de partida crucial é a compreensão dos padrões de consumo do nosso cliente.

É necessário se fazer um estudo e acompanhamento aprofundado sobre, pelo menos,  (1) Padrões de Atividade de Negócio  e (2) Perfis de Usuários.

O primeiro diz respeito ao comportamento do negócio em termos de consumo de serviços.

Períodos do ano, mês, semana e até dentro do dia, de maior atividade de negócio (vendas, produção), datas críticas para disponibilidade de algum serviço em específico (por exemplo a folha de pagamento). Este estudo pode e deve ser quebrado dentro da cadeia de valor do cliente.

Lembre-se que para alguns negócios, por exemplo vender flores, existem duas grandes datas no ano, Dia da Mães e Finados. Ou a páscoa para quem vende chocolates.

O segundo diz respeito aos tipos de usuário (consumidores ) com quem lidamos na empresa. Por exemplo temos o perfil Executivo, faz tudo no smartphone (ai minha segurança!) e está sempre viajando (será que a VPN vai funcionar ou já sou cloud?). Quem não se lembra também do comportamento típico dos contribuintes brasileiros ao fazerem suas declarações e submetê-las à receita no último dia, às vezes na última hora. Haja processamento por parte da Receita!

(2) Antecipar. A partir do conhecimento profundo dos padrões de consumo por serviços de TI da minha empresa (padrão de atividades e perfis de usuários, mencionados acima) é possível, finalmente, fazer algum planejamento, principalmente no que tange a capacidade e disponibilidade, pois haverá um “baseline” sobre a demanda média e suas principais variações. E todos sabemos que planejar traz estabilidade, confiança, menor custo e menos “stress”. E claro, a tomada de decisão é muito mais assertiva.

(3) Influenciar. Finalmente chegamos ao “fine-tuning” do gerenciamento de demandas. Muitas vezes a solução para atender algumas demandas não é gastar mais com investimentos em infra-estrutura, software ou serviços, mas simplesmente criar um ambiente em que os geradores de demandas se sintam confortáveis para mudar seu padrão de consumo (mais próximo do geral) sem afetar o resultado final e trazendo para o provedor de serviços maior tranquilidade para prover o serviço.

Um exemplo simples é colocar no mural do cafezinho a lista das áreas da empresa que mais imprimem e claro, com algum slogan sobre proteção à natureza. Geralmente aquelas pessoas que imprimem seus currículos e TCCs nas instalações da empresa ficam mais comedidas.

Oferecer bônus para quem consumir em horários diferenciados dos picos conhecidos também é uma forma interessante e eficaz de influenciar. Aqui a engenhosidade pode ser bastante bem remunerada.

 

Processos de Apoio

Os processos que estão mais intimamente ligados ao gerenciamento de demandas são :

(1) Gerenciamento de Capacidade e Disponibilidade, que ao receberem informações sobre os estudos de demandas podem fazer seus planejamentos com muito mais acuracidade e gastando menos;

(2) Gerenciamento de Portifolio de Serviços, que pode oferecer ao Gerenciamento de Demandas uma visão sobre os novos serviços que o negócio está demandando e por conseguinte precisam ter seus padrões de consumo estimados e avaliados;

(3) Gerenciamento de Nível de Serviço e Catálogo de Serviços, que podem servir como fonte de informação mas também como instrumentos para influenciar padrões de consumo dados acordos prévios sobre responsabilidades e incentivos aos consumidores em troca de lealdade a determinados padrões. Por exemplo, se os usuários “preferirem” consumir smartphones do mesmo padrão na empresa isto reduzirá bastante os custos com suporte.

Resultados

Os investimentos em gerenciamento de demandas demostram seu retorno de várias formas mas principalmente : (1) Reduzindo interrupções críticas nos serviços prestados, seja por falta de capacidade ou por planejamento inadequado de disponibilidade, (2) Redução dos custos da operação e finalmente (3) Maior confiança de usuários e clientes sobre os serviços prestados.

 

Sim, seria mais fácil usar uma bola de cristal mas se ela funcionasse mesmo será que não teríamos um problema de escassez deste produto?

 

 

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Cursos de Especialização

Na linha dos cursos do ITIL® pode-se obter maior especialização neste processo com o curso :

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Como “Calibrar” a Capacidade da sua TI – Na Prática

Como “Calibrar” a Capacidade da sua TI – Na Prática

 

 

 

A ideia central

A questão principal do Gerenciamento de Capacidade está na busca pelo equilíbrio Demanda x Produção (entrega).

Se, de uma lado, há a imprevisibilidade (pelo menos aparente) do que precisa ser entregue e principalmente em que quantidades, do outro, temos a falta de controle sobre o que efetivamente é produzido e qual a produtividade média dos recursos envolvidos nesta produção.

 

Sintomas 

Efeitos da falta de gerenciamento da capacidade são a baixa utilização média dos recursos (tanto tecnológicos como recursos humanos), o que, em última instância são um custo maior de produção, as aquisições de recursos sem planejamento e de última hora que também aumentam os custos e também os riscos pois culminam em transições de serviço (mudanças) emergenciais, desgastes trazidos por falta de acuracidade orçamentária (furos no orçamento) culminado com a degradação do serviço por indisponibilidade. É como chegar em um banheiro e perceber que faltou papel higiênico.

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Iniciativas

Antes de mais nada é preciso ter uma idéia do quanto é consumido de cada recurso. Precisa-se de uma idéia ampla de consumo por tipo de recurso (infra-estrutura, pessoas, licenças de software), por atividade (suporte, projetos, desenvolvimento de sistemas), por serviço (telefonia, internet, email, ERP), no tempo (por dia, por semana, com horários de pico) e assim por diante.

O segundo passo seria conhecer, para cada recurso, qual a sua capacidade nominal. Terabytes para os discos, incidentes resolvidos para o pessoal de suporte, usuários simultaneamente logados para os sistemas, bytes de dados trafegados.

Estas duas informações trarão uma idéia do GAP entre o que produzimos atualmente e o que poderíamos produzir ou o que falta produzir.

Processo de Apoio

O grande parceiro do gerenciamento de capacidade sem dúvida é o gerenciamento de demandas. Este processo tem por missão compreender e até influenciar o que e quanto dos serviços de TI o negócio e usuários precisam para funcionarem bem. Se houver uma abertura para informações estratégicas então o gerenciamento de capacidade, de posse das mesmas, poderá sair de uma posição refém para efetivamente de planejamento.

O gerenciamento de ativos e configuração também pode ser uma aliado valoroso pois quando bem implementado traz informações sobre a capacidade dos componentes tecnológicos, pelo menos.

 

Resultados

Dois bons resultados de um processo de gerenciamento da capacidade maduro seriam a redução de custos da operação de TI como um todo, pela simples troca de ações emergenciais por ações planejadas como também o aumento da disponibilidade dos serviços de TI em geral.

O ápice do processo seria obtermos uma produção capaz de atender ao negócio nas baixas de consumo assim como nos momentos críticos de altas demandas (vendas aceleradas por exemplo) sem precisar de um dimensionamento (mais caro) feito com base nos picos de consumo.

 

Cursos de Especialização

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Assista o Webinar: Selecionando Fornecedores de Outsourcing de TI com base na ISO/IEC 20000

Assista o Webinar:  Selecionando Fornecedores de Outsourcing de TI com base na ISO/IEC 20000


– Como escolher meus fornecedores?
– Será que o meu fornecedor é capacitado e tem maturidade para prestar um bom serviço?


Sejam grandes ou pequenos, os contratos de outsourcing (independentemente da área de atuação) são decisões críticas e árduas para qualquer empresa.

No último dia 3 de Outubro, aconteceu o webinar “Selecionando Fornecedores de Outsourcing de TI com base na ISO/IEC 20000”, onde a Ilumna, em parceira com o EXIN (Examination Institute da Holanda), na figura do consultor e sócio-diretor Bruno Aguirre, discursou sobre este tema.

A palestra tem a intenção de mostrar como alguns requisitos da norma ISO/IEC 20000, respaldados também por frameworks de mercado como o eSCM-PR (Sourcing Capability Model-Provider), podem ser úteis na contratação de fornecedores mais capacitados e maduros.

 

Assista aqui o webinar e tire suas dúvidas!

 

Palestrante : Bruno Aguirre

Mini CV do Palestrante :

Sócio-diretor da Ilumna Consultoria , Engenheiro Eletricista de formação (Unicamp) possui experiência de 20 anos na área de TI e 18 anos trabalhando com Gerenciamento de Serviços de TI e Governança de TI.

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